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卓制咨询师更了解当地文化,协助美铝巩固企业体系

美国铝业公司(ALCOA,以下简称美铝)是世界著名的铝业生产商与世界500强企业之一,也是中国铝业最大的外国投资者和中国最大的铝产品贸易伙伴。
美铝上海铝业有限公司是美铝独资企业,目前员工近360人。该公司是美铝全球重要的铝箔生产地,产品主要应用于医药、食品包装、建筑建材、通讯、电气、采暖空调等。
美铝渤海有限公司是美国铝业公司与中信集团公司共同投资成立的合资公司,注册资金为18.69亿元,美铝拥有73%股权,中信拥有27%股权。该公司目前拥有冷轧轧制业务,主要生产铝板带箔、空调箔、药用箔和家用箔等产品。
美铝中国公司高层2005年底决定重点推进作为美铝全球ABS系统的一个重要支柱,TPM。从2006年2月至今,上海卓制一直协助美铝两家工厂的TPM进程。

卓制所做的工作是:
◆建立TPM示范线并推行TPM系列工具。
◆为核心团队建立TPM理念并建立一线员工的TPM意识。
◆建立相应合理化建议体系及相应的奖惩制度。
◆确保示范线的成功为其他非示范线TPM的推行建立信心和鼓励。
◆整合TPM和美铝自己的ABS系统,达到全员改善和持续改善的目标。
◆在工厂内部建立自主维护系统和个别改善系统。
确保示范线通过自主维护第二步的审计,启动自主维护第三步。全工厂范围内所有生产线通过自主维护第一步审计。
达到的效果是:2006年下半年,美铝集团全球轧机可靠性竞赛,上海美铝示范线1号中轧机一举夺得了全球轧机竞赛第一名。美铝人把成就归功于TPM活动的推广。
在上海卓制的协助下,美铝上海和渤海的TPM示范线均已成功通过3S和自主维护第一步审计,美铝上海自主维护第二步业已通过,目前在开展第三步的活动。渤海美铝示范线正准备自主维护第二步审计。另外,两家工厂均有多条非示范线成功通过3S及自主维护第一步审计。
上海美铝已跟上海卓制签署二期咨询合同,把示范线的自主维护第四步,非示范线的自主维护第三步作为下一步目标,继续向世界级工厂的目标前进。
据《商业评论》有文介绍,美铝上海总经理OtavioCarvalheira说,“我们找来外部顾问上海卓制商务咨询有限公司,因为他们的咨询师更了解当地文化,能帮我们将精益思想很好地翻译给员工”,Otavio说,“一开始我们花了两天时间去跟基层员工沟通为什么要做这件事。”
但是员工真正开始有所触动是在做“5S”的工作过程中。整理工作做完,工作环境面貌有了大改善,操作工人上班时的心情明显就不一样,经理曹鑫说,“做完整理和清扫工作,以前因为蒙尘看不出问题的装置,也因清扫干净而很容易将问题查出,减少了很多不产生效率的工作量。”
“因为我们每天都遵照工作流程做总结,因此工人可以在一天内看到结果”,工程维修部经理吴金火说,“这些基础的5S工作增强了工人的信心,更高质量的产品将会从他们手里诞生。”
看,一家美国企业,开在中国,全部是中国工人,用源自日本的TPM,在上海卓制的协助下,取得了这样的成功。这一事实令人鼓舞:风靡全世界的TPM在中国一样非常好用,可以很好地提升中国制造业管理的水平!

全员生产力维护TPM
全员生产力维护,即(Totalmenmber-participationProductiveMaintenance)理念1971由日本电装(NiponDensoCo.Ltd)首先提出。日本电装为《财富》全球500强之一,丰田企业集团的一分子,丰田公司拥有其股份。
TPM的创始人中鸣清一先生1992年阐述TPM的内涵是:以追求设备的最高效率(总和效率化)为目标;建立以设备寿命生涯为对象的PM体系;涵盖设备的计划部门、使用部门和保养部门;从公司的经营阶层到第一线的作业员,全员参加;属于动机式的管理,也就是以小集团自主活动;来推动PM圈。
1998年,日本设备维护协会(中鸣清一先生曾任该会会长)将TPM的内涵推进如下:
◆以建立追求生产系统效率化的极限(总和效率化),改善企业体制为目标。
◆在现场、现物架构下,以生产系统全体寿命周期为对象,追求“零灾害、零不良、零故障”,并将所有损失事先加以防止。
◆从生产部门开始,扩展到开发、营业、管理等部门。
◆从公司经营阶层到第一线的作业员,全员参加。
◆利用重复小集团活动,达成“零损失”之目标。

后记

日本的 TPM 中国一样用得好--中国工业报 沈耘

第一次接触源自日本丰田的TPM(全员生产力维护),大抵总令中国人生疑:毕竟不是一碗米饭,中国人日本人都能吃下去,TPM是一种由人贯彻、实施的管理方法,不同的人员综合素质、不同的文化背景、不同的社会环境,日本人那一套在中国人这里好不好用?
同时,传授此技的日本人还通常令人不快:他们那种优越感、那种对他国人缺乏了解与尊重的态度,总是令不同文化背景的人很不舒服。
作为上海卓制商务咨询有限公司的首席咨询师、一个在中国成功实践、推广TPM的卓越人士,冯雷先生也不例外。
回顾1995年,冯先生在某一国际知名跨国公司任厂长,第一次接触5S(现场管理方法,指常组织、常整顿、常清洁、常规范、常自律)、TPM。像许多企业曾经经历的一样,照猫画虎地去做,之后没多久,企业的一切又恢复老样子,失败使他不相信推行5S、TPM,认为是浪费时间。
1999年,那家跨国公司日化部门的企业都在轰轰烈烈地推广TPM,而冯先生所管辖的食品部门的几个企业都按兵不动--不想浪费时间嘛。
2001年3月,冯先生调任至该跨国公司的日化部门做总经理,这下他不想做TPM也不行了,因为整个企业都正在热火朝天地推广TPM当中。
第一次与日本来的70岁的咨询师中鸣先生碰面,是在一个星期一一早。见面寒暄,他向中鸣先生介绍自己所带领的团队,而在制造业内大名鼎鼎、日本设备维护协会(JIPM)前主席、TPM的创始人中鸣清一先生亦隆重出场。
一个上午,冯雷忙得不可开交,处理电子邮件、开会,等等。中午吃饭时,在厂里、车间里转悠了一上午的中鸣先生跑来对冯先生说:“你是一个不合格的总经理!你的下属经理全都是不合格的经理!因为我一上午都没看到你、你的经理到现场。”
面对这位西装革履、仪表整肃、却直接钻到机器下面搞得满手油污的制造业前辈,冯先生试图解释:“我有我的工作,我一个上午忙着处理了多少email,各种各样的事情......”此时,他看到中鸣先生满脸不屑,用毫不掩饰的肢体语言表达出:你什么都不懂,跟你讲话,无异于对牛弹琴,我就根本不值得与你讲话。
现在,冯先生当然非常清楚为什么一定要“现地、现物、现实”,特别是经过周六、周日两天之后,周一,企业的管理者一定要到现场的原因;也理解了中鸣先生的态度:因为所有人一进丰田,周围人都是那样做,他也认为那样做是天经地义、基本常识,你不那么做,在他的文化里就认为是做企业“小儿科”,甚至不如“小儿科”。但在当时,冯先生面对日本来的“家伙”的轻蔑态度心里着实不舒服,又发作不得,不可能赶他走,于是乎,搬出中国人的一套来对付--把咨询师先生高高挂起:说不过你不理睬你总行吧。厂长如此,那他手下那一班中层也肯定是跟着冯先生,对中鸣先生不理不睬的。
中鸣先生来做咨询师纯粹是退休以后的娱乐,每两或三个月,从日本到冯先生管理的企业来一个星期。你冷淡归你冷淡,人家老先生照样一丝不苟地推他那一套TPM。冯先生手下的经理不帮他做,这个老头自有“道行”:他买一大堆巧克力带在手边,请工人帮他做事,他就给人家一块巧克力--慢慢,在冯雷自己还未觉察的时候,他的同事却不断地告诉他:变化在持续发生,工厂在不知不觉中改善--总公司有一位大中华区EHS经理,每月会到冯先生的工厂来一次,每来一次都讲:“哇,你的工厂变化那么大!”
发现实施TPM给自己工厂带来好的变化,冯雷信心、兴趣大增,开始拼命带领全员推行TPM,企业因此而巨变:工厂于1982年建成,装置设计能力是5万吨/年,2000年、1200人做了4.97万吨--能做到这样已经不错了,因为同时在1982年投产的同样的装置共有40套,当时能开起来的也就大约一半左右。由于实施了TPM,到2004年,同样的装置,在没有额外投资的情况下,只用了450人,做到12万吨,是设计能力的2.4倍。与此同时,企业还连续获得2个“100万工时无损失工时事故(LTA)”金牌。
就是因为实施了TPM,冯雷管理的在华跨国公司企业,在2001、2002、2003连续三年,每年降低生产成本20%,三年后的生产成本仅为三年前的50%。工人说:“冯总,原来,我们两个人看1台包装机,忙得一塌糊涂,现在我一个人看3台,咋就没事干呢?”
实实在在地降低成本、给企业带来效益,这个做企业的人当然认可。于是,冯先生在实践中不断钻研这个风行世界的TPM。以后,又经过在达能乐百氏10家工厂的实践、印证,冯先生不仅成为TPM的成功实践者,也点燃了他要推广TPM,把自己的经验拿来与其他中国企业家分享,为中国制造业整体水平提升而做实事的理想。
他成功了。上海卓制商务咨询有限公司成立仅仅一年来,以冯雷为首席咨询师的团队在全国范围内实施了大量的TPM项目。他们所做的为期6个月以上的5S、TPM项目达到14例,500家以上的制造业企业接受了他们的TPM培训。最近的一次出色表现是冯先生和他的咨询师团队在美铝上海和渤海工厂推广5S和TPM项目。

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