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精益生产——一条漫长痛苦的道路

株洲南方普惠航空发动机有限公司 机械技术员 刁湘龙

人生,就像在一条铺满炭火的道路上赤足奔跑,你跑不动了就会倒在炭火中被烧成灰烬。——尼采

“精益生产”在上世纪80年代初我就听说过,只是那时不叫做“精益生产”。在我“出生”的株洲南方动力机械公司摩托车有限公司,有一位我们称之为“跑在时间前面的人”,全国劳动模范——李临庄,一名普通的钻工。他从1955年底进厂到1984年,用了28年时间完成了普通人102年的工时! 李临庄用闹钟测出钻床加工一个零件走刀时间需要28秒,加工10个零件就有4分钟浪费,加工100个就要浪费46分钟。于是,他恳求领导给自己增加一台钻床,交叉作业,直到最后他一人操作4台钻床。李临庄前后还实现了70多项技术革新:为提高机床转数,将2.8KW马达换成4.5KW马达;同时对变速齿轮副进行改进,大大提高了工效。此外,他严把质量关,坚持三级检验制度,每年加工3.4万多个零件,钻孔60多万个,无一件废品。
翻开全国劳模的事迹簿,上面节约成本消除浪费的事例不胜枚举,但为什么“TPM/精益生产”只出现在日本?只出现在日本的丰田公司?而现在推行“TPM/精益生产”究竟是要学什么?作为TPM/精益生产的领导者和推进者又该怎么做?

“参谋不带长,放屁都不响”

精益生产的初期,要进行大量、多次的清扫、整理、整顿工作。在这些复杂繁琐的工作之余还需要带动大家开展小组活动,鼓励大家动脑去想、去改进,初期无形中会给普通员工,特别是一线员工带来很多额外的工作,而这些往往是大多数一线员工,特别是基层领导很少主动会去做的事情。加上基层领导者有时图快图省事,不根据一线工作的实际,拍脑袋做决定、定规范,导致整个基层的抵触情绪非常大,执行不彻底、不到位,有时还会出现消极怠工的现象。这些阻力给精益生产的领导者和推进者带来很多麻烦,严重影响工作热情和信心。
在推进精益生产的过程中,起实际的作用往往不是部门、班组的领导,而是从属于部门主管的助手——但助手工作的结果往往印证了那句话——“参谋不带长,放屁都不响”。因此,很多公司在推动精益生产的过程中,要克服上述消极作用,最亟须的是精益生产推进者的耐心。
这个不带长的“参谋”在工作中遇到困难与不理解时,首先自己不能急躁,要用平和的心态与所有的员工去沟通。要让所有人接受一个一直以来大多数人都认为不可能做到,特别是在一般的中国企业里大家不可能会主动去做的事情,就如同在中世纪时期告诉人们“地球是圆的,而且还围绕着太阳转”一样困难。虽然不至于会烈火焚身,但孤独与不被人理解是必然的,甚至要平白遭受抱怨和谣言。所有这些都是推进员必须要承受的,因为所有的这些抱怨只是因为员工们对精益生产的理念不理解、做法不明白,只有在实际的改进中,让员工们看到了变化,工作环境、方法得到了实际的改善,员工们才会和你一起努力实现目标。

“条条大路通罗马”

精益生产在很多企业都获得了成功,精益生产本身是没有问题的。如果推动得不好那只是方法的问题。“条条大路通罗马”,但并不是每一条路都适合每个人走。每一个企业都有自己的企业文化,精益生产的精髓要融入企业文化中去,而不是用精益生产替换企业文化。因此每个企业的精益生产,都必然有自己的特色,只是精益生产的核心不能变——“消除浪费、降低成本,关注客户的需求,提高企业的全球竞争力”。

只要能打败对手,其他的都只是工具和方法。如同现代企业,引进、开展精益生产、六西格玛/过程认证(Process Certification)、流程再造、VSM(Value? Stream? Management)等等,这些都是企业在竞争中使用的工具和方法,而不是企业的目标。而所有工具的基础条件是:要有良好的5S基础,否则整个体系如同沙地建高楼,楼搭得过越高越不稳固。

一天减10斤的减肥药肯定是毒药”

精益生产是长期的项目,短期高压政策下会有一定成效,但是高压一去一切会马上恢复原状。很多企业都曾反反复复地做5S,每一次都要从头做起,最后5S变成了“全员大扫除运动”,只要是老总看到会碍眼的、不高兴的、影响自己职位的,管他有用没用、是好是坏,统统扔掉,特别是在一些国有企业更是如此。

对精益生产每个项目、每个环节的效果审核是非常必要的,如果每一次做5S都是为了做得像5S而去做,而没有审核消除了哪些浪费、带来了哪些效益,那就如同没有有效监督的法典只是废纸一样。“王子与庶民同罪”仅仅是说给庶民听的,而庶民,特别是今时的庶民,往往又不像老爷们想得那样,愚昧到你说什么他就信什么。

一天减10斤的减肥药肯定是毒药,20天出栏的鸡肉质一定不鲜美。同样,能在数月、半年、一年就能完成的“5S/TPM/精益生产”项目,多半也只是看起来很像的“明星脸”。很多事情,我们只有在做好的前提下,才能开始要求做得快。不可能是先求速度,再求质量,那样我们所打造出来的精益生产说句雅的叫“沙雕艺术”,说句俗的叫“豆腐工程”,中看不中用。

“支部建在连上”

说到底,5S/TPM/精益生产,其实就是成功地运用了基层小组活动,将企业的生产管理思想灌输给基层每一个员工,同时调动了员工的自主积极性。如同八十年前在江西井冈山樟树坪,我们党将“支部建在连上”,让每一个连队的目标和党中央保持一致,造就了一支“陆战之王”的人民军队。而丰田公司将我们口中的“主人翁的精神”规范化、制度化,与欧美企业遵守程序规则、注重数据分析、事事用数据说话的做法相结合,再加上日本人自身认真、细致、精益求精的态度创造出来的“精益生产”,通过5S/TPM小组活动,将公司的生产管理理念贯彻到基层团队,让每个班组工作的方法和目标与公司保持一致,打造了世界第一大汽车王国。因此,人——特别是基层团队建设,才是精益生产成功的关键。

精益生产之路是一条漫长而痛苦的道路,而作为TPM/精益生产的领导者和推进者,给公司所有员工灌输精益生产的概念和思想就如同给所有员工“洗脑”,很多时候更像是在和全公司的人“作战”。在精益生产推行中,会有很多压力和阻力,会让人急于完成精益生产项目,往往只注重形式。TPM/精益生产在国外可行,在国内同样可行。作为精益生产的领导者和推进者必须要坚定信心,不仅要“做得像”,而且要“做得实”,运用适当的方式、方法,结合自己公司的文化,定能在这条整合企业文化的崎岖道路上,踏出一条康庄大道来。

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