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德尔福(上海)动力推进系统有限公司是国际上最大的汽车零部件供应商之一的美国德尔福汽车系统的一家独资公司。于1997年3月成立,主要产品达到国际先进领先水平,其中汽车鼓式制动器总成,大部分出口欧洲,为欧宝轿车配套。年产200万个总成,同时制动器分泵大批出口北美年销100万个总成。 主要产品有ABS防抱死系统、轴承组件和手动停车操纵机构,制动器,减震器,制动主缸及真空助力器总成等。2003年大批供用于北美市场销量第一的Chevrolet Silverado GMT900制动器。

没有最好,只有更好
黄 帧

GMT900项目上马了三年后,经过了数次重大改进,成为了“成熟”的生产线。在我们接过接力棒的一年半的时间里,在原来改进的基础上又不断实施持续改进,实现减员增效,一天两班制产量从每天4200件增加到5000件,劳动力由每天36人减少为30人,生产率由14.58件/人工时提高到20.83,累计提高42.87%。
在这段时间内,所有的生产线的员工没有一个人因为改进而下岗,更多的共同参与改进的优秀员工调到了新的生产线,让他们有更大的发展空间。其中所有生产率提高的改进并非通过让生产线员工加快工作节奏来实现,因为这种方法总有极限,并会伴随有安全和质量的问题,员工会逐步产生不满。我们改进的基础是生产流程工艺、空间布局等的改进,通过减少浪费从而达到提高生产率。通过此种改进,员工能与公司分享改进成果,同时员工个人的自我价值的得到最大实现,利于增加团队凝聚力和实现公司内部的和谐。
诚然,改进有其固定程式化的一面,总有相对固定的方法可循。在此以07年末新做的改进为例。
正如《卓越制造》第四期有篇文章《到现场(Gemba)——精益改进中最关键的技术》所述的走动管理(WBWA),生产一线才是实际情况,要改进,别指望工程师们在办公室看着文档手持计算器算出什么结果来。在生产一线进行观察的目的很简单:关注纯粹的工作,消除浪费。
消除浪费和关注纯粹工作,从不同角度出发的精益思想中其着重点是不一样的。前者选择的是一种变因,而后者选择的是一种定因。作为精益生产,过去一直提到的是怎样消除浪费,但事实证明浪费是永远无法消除的,每次改进消除了某些浪费,但同时会产生新的浪费,所以在公司精益学院的主导下就把消除浪费这一概念换成了零和方式,即只考虑纯粹的工作,有价值的工作,剩下的就是浪费。在实际运用过程中,剩下的部分可能还会细化成不必要的浪费与必要的浪费两大类,坚决消除不必要的浪费,尽量消除必要浪费,使工作效率最大化。了解浪费的目的在于识别浪费、发现浪费、分析浪费、解决浪费,这就是简单的改进过程。
2007年10月,曾经过精益培训的生产部、质量部和工程部在进行Line Side Review。制动器直径作为产品QCI(质量客户接口)之一,需要严格控制,此次重点观察。已经长期存在的检验台OP60操作工正在用专用工具止通规100%检测直径,上下运动着的OP50检测机正在检测各种QCI和各种失效模式,OP40直径调节机不断地发出“咯吱咯吱”的直径调节声——又一个Muda被发现了【图五】,从生产角度考虑,质量控制是非增值的项目,属浪费之一。当直径调节机的制动器直径到目标值时,结束调节,工件转入OP50检测机进行包括QCI直径在内的各项检测,如果合格再进行OP60进行100%止通规检测。即作为QCI,同一个直径在OP40、50、60三个工位进行了300%的检测,过度检测,可以说极尽“奢侈”。生产部就在线旁,立即向团队中的工程师们传达这样的方案,团队成员初步分析了一下,因为涉及到质量,决定在后面召开PTC(保护客户小组)会议讨论解决。经PTC确认,最终改进方案为:保留OP40、50的200%检测工位,增加每两小时对OP50检测机进行标定以确保检测的有效性和精确性保证客户的利益,取消OP60的人工检测工位。
通过此步骤改进工艺流程,该两班制生产线每天节约2名操作工。
改进仍在继续,在生产现场观察到:OP20两并行工位每生产一件大约有6秒钟的等待时间,OP30工位有4秒钟。虽然对该生产线的节拍来说,微乎其微,但这就是我们予以专业关注的。
目前的状态绝不是最好的,总有改进的空间。其实三秒钟已经足够了,我们可以先观察生产,并绘制一张生产单元工位的人员平衡图【图六】,

加ATT(瓶颈节拍)曲线,对各单元的CT(循环作业时间)和ATT进行差异分析。改进先抓大放小,确认OP20为差异最大的浪费,然后根据OP20的WCT(工人工作周期)【图七】,

分析并分解各个工作要素。分解完成后,结合生产线当前的工艺流程,进行重组。将OP20工作要素之一转移至OP30,从而将OP30的等待时间的浪费转化为增值时间,并将另一个要素转移到OP80。这一个工程师在计算中认为已经达到ATT“极限”的工位。对于剩下的要素,已经低于原来的ATT的二份之一,因此并行工位取消,一个单独的工位操作即可,形成新的改进后的人员平衡图【图八】。


于是,该生产线在上次的改进基础上再每天节约2名操作工。可以看到,不用花几分钱也能做改进,三天内,该条生产线每天一下子节约了4名操作工。
之前谈到的OP80,为什么CT达到ATT后仍给该工位的员工增加了一个工作要素呢?因为他的CT并没有因为加了一个工作要素而变长。工程师们的图表中永远不有这样的数据,现场观察再观察,要细致到每一个动作,左、右手的每一个动作。OP80在现场观察后发现,该工位员工在操作时右手在操作的同时,左手有6秒钟闲置时间【图九】。而这6秒钟,足够单手进行原OP20要素之二的工作了。

因此增加了一个工作要素,却并未增加CT和导致ATT增加。两手都要抓,两手都要硬,一手抓零件A,一手抓零件B。如果不在生产线现场进行仔细观察,根本达不到此次改进的结果。试想一下,惊鸿一瞥,两个人工就省下来了。所以,“别坐在椅上了,早晚把你的椅子抽掉。”这是主管们对我们的忠告。
改进后期,根据操作工反馈和建议,调整了生产线Layout布局,改进OP10~20,OP20~30之间的料架位置,减少员工转身动作,降低工作强度,实现人机工程。
改进完毕,通过正强化的激励效应加强公司内部精益氛围,所有相关的改进团队成员和生产一线的员工被HR作为卓越行为而表彰,得到物质利益的同时受到了精神上的鼓励,个人价值和公司利益得到最大体现。
总结:目前的状态绝不是最好的,总有改进的空间。不要马上说Impossible,解除固定的思路,打破现有的状态,找到怎么把”Impossible”变成”I’m possible”的方法是我们职业制造人的职责。实践是检验真理的唯一标准,多次参与精益改进就会慢慢体会到这点。一条已经存在了四年的生产线,现在回头看来,我们还是缺少在生产一线的观察的时间,并把浪费已经看得习以为常,让浪费持续了四年之久。欣慰的是,我们公司有十年积淀下来的精益文化和培养的优秀的精益团队成员,最终发现了它并最终予以解决。同时相信,有更多更大的浪费(金矿)等待我们挖掘。
同时,要实现精益的持续改进,光靠个人努力是不行的,它需要一个团队,整个组织的共同协作,让所有的员工在精益的思想的氛围下不断熏陶,并形成企业文化。之所以日本人能把精益几乎发挥到极致,不可否认他们的严谨专注的民族气质和终身雇佣制起到了相当大的影响。因此,在中国本地企业应用精益,一开始就要不断培育精益的人力资源,建立人才梯队的广度与深度,以适应企业未来发展的需要并和企业的发展同步,逐渐形成精益文化和程序机制,通过机制来管理精益,最终走向持续改进。

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