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用精益的方式进行点滴的改善
上海苏尔寿工程机械制造有限公司
运营部助理 秦昭

精益生产(Lean manufacturing)发源于日本丰田,经美国专家学者研究,融合了丰田生产系统(TPS)和工业工程(IE)。如今,丰田的效益是美国三大汽车公司的总和,甚至还不止,不是因为丰田的工厂和员工多,而是熟练运用精益生产的缘故,可以说精益生产是当今最先进和有效的生产方式。精益生产对于我们也已经不再陌生,近几年逐渐被制造业熟知和广泛运用,我们都在探索中国式的精益生产方式,中国的精益之路。
上海苏尔寿工程机械制造有限公司是瑞士苏尔寿公司在中国的独资企业。在传质和分离领域中处于领导地位。为国内外客户提供最先进和完整的分离技术,包括工程设计和世界一流的硬件设备,如填料、塔盘和塔内件等。我们也是在探索适合自己的精益之路,对于我们来说精益才刚刚起步,从5S到全面精益改善,我们正在一步一步地前进。笔者和很多朋友一样在全球制造业标杆企业日本丰田公司参观学习过,亲眼目睹了它们精益管理的现场,震撼之余,深知自己与之的差距,思索良久。由于文化和理念的不同,不能一味地效仿和复制,精益更不是一天二天的事情,是急不出来的,丰田能达到这个高度靠的是全员参与,他们重视和关注现场的每个细小环节,进行不断的改善,可以说精益正源于这一点一滴的改善。
古语道:滴水穿石,我们往往不会注意这些落下的水滴。正如我们不会关注和实施现场一个个微小的改善,自认为我们要做大精益大改善,但是往往就是这一点一滴的积累,才有了石破天惊的成果。高楼大厦始于一砖一瓦,精益生产的成功也许也是这个道理吧!
企业在生产过程中每天都会碰到许许多多的问题,安全、技术、项目管理、现场操作、机器设备等等,如果我们能用精益的角度和方式去思考,不放过每次精益改善,每天精益一点一滴,那么我们离精益真的就不远了。笔者要分享的精益改善来源于一次安全事故,公司的产品由金属卷材制造加工而成,容易造成割伤和划伤,事故正是由于员工走动时不小心碰到放置在地上的在制品,造成划伤。事故发生后我们在现场听到很多声音:
有人说:“事故是员工不小心造成的,以后小心点就没事了!”
有人说:“这种事情避免不了,机械加工型企业工伤不可能避免,很正常!”
有人说:“要加强员工教育培训,增强防护意识!”
有人说:“在制品要有序有效堆放,定置在制品堆放区域!”
有人说:“工作服要改进,要防划防割!”
大家说得或多或少都有点道理,但是没有杜绝根本原因,被动预防和控制,这样的事故势必会再次发生,只是事故概率会减少。然而当我们从精益的角度来考虑和处理这个问题时,提出了大胆的设想:能否消灭在制品的堆积?
我们罗列了以下几个问题:
产品的操作流程如何?
现场布局是否合理?
现场的人员安排如何?
现场的生产计划如何?
通过以上几个问题的分析来解决在制品堆积的问题。经过几天的现场实际分析,我们发现完全可以做到现场没有在制品堆积,这使我们兴奋不已,我们可以完全杜绝危险源头。
改善前的现场如图1所示:

(图1)
操作分为5个流程,分别是上料、冲剪、压波纹、预组装和组装装箱。
操作工负荷不平衡,每组产品的流程时间分别为:上料22.5s、冲剪300s、压纹540s、预组装250s、组装装箱230s。
由于空间原因4到5中间间距特别大,造成巨大的搬运浪费。
现场有3处堆积,分别是2和3、3和4、4和5之间。
现场有6个操作员工,冲剪工负责上料和冲剪。
由于现场流程分割不妥,造成人员操作负荷不平衡,员工等待现象严重,大量的堆积和搬运造成时间和空间上的严重浪费,最终导致现场操作人员过剩和流程时间过长。经过我们的研究和讨论,最终我们把操作现场进行了精益改善,得到了巨大的效果。
改善后的现场如图2所示:

(图2)
消除负荷不平衡,我们统计的按流程时间对流程重新分割,分为4步:上料22.5s、冲剪300s、压纹540s、组装装箱480s。预组装和组装装箱合并,再则通过人员轮换减少负荷的不平衡,当然现场还是有等待和浪费有待进一步改善。
消除了现场的3处在制品堆积,使得现场空间减少约25%,加快了流动速度,最终提高了生产效率。
人员重新分配,改善后的现场只需要4个操作工,减少2个操作工。
通过现场的改善彻底根除了隐患,解决了安全的问题,不仅如此,更大的收获是通过精益改善,我们的场地、效率得到了进一步的优化和改善,员工士气高昂,这给我们带来了莫大的鼓舞和动力。
表面上这次仅仅是一件安全事故,但是最后却是一次精益改善,我们不难悟出一个道理,一件简单事情如果我们能用精益的眼光和思维去考虑和处理,用精益的方法去改善和优化,那么我们会做得更好,甚至会得到意想不到的效果。
精益不是说出来的,光说不练,永远不可能成功,当你努力去做时,你就已经成功了一半。不要放过每一个改善的机会,相信一点一滴的改善定能建起精益的高楼大厦。

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