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丰田的“泰国化”:解决六大挑战
作者:法拉帕.佩蒂森(PhallapaPetison)拉里特.约赫里(LalitM.Johri)
文章类别:来自丰田|电子期刊号:2009年第8期

法拉帕.佩蒂森(PhallapaPetison)拉里特.约赫里(LalitM.Johri)

法拉帕.佩蒂森(PhallapaPetison)泰国国立玛希隆大学(MahidolUniversity)管理学院管理硕士课程协调人。拉里特.约赫里(LalitM.Johri)国际商务学教授,泰国亚洲理工学院(AIT)管理学院EMBA课程主任。

随着全球扩张战略的形成,丰田汽车公司意识到,在遍及全球的工厂和子公司中,单凭降低劳动成本并不足以使其实现全球市场渗透的目标。除了降低成本之外,丰田全球供应链必须能够生产和提供与国际接轨的产品,这种能力很大程度上取决于丰田能否在其工厂和子公司中强化本地员工的角色。

泰国丰田汽车是丰田在海外开设的第一家子公司,创立了“泰国化理念”,即相对于日本人,泰国本地人在该子公司管理层中所占的比例越来越大。在把这种理念付诸实施的过程中,丰田经历了种种挑战,迄今为止也摸索到一些解决方案,为其他跨国公司提供了极富价值的研究案例。丰田在强化泰籍员工角色的过程中,曾经面临6个挑战。

挑战一:本地员工不信任日籍经理所作出的晋升决定

泰国丰田努力通过内部提拔来拓展泰籍员工的角色。起初,日籍外派员工完全控制着晋升大权,泰籍员工对这些决定缺乏信任,因为他们对这一流程的公平性和透明性持怀疑态度。与日籍员工打交道较少的人担心自己和那些与日籍员工密切合作的人在提拔过程中会受到不同对待。并且,新提拔上来的经理得不到下属的尊重和接受。

解决办法 泰国丰田成立了晋升委员会,由泰籍员工和日籍顾问构成。前者担任选举成员,后者不具有任何决议权。后来,晋升委员会取消了日籍顾问,泰籍成员独立作出所有晋升决议,而不受任何来自日籍员工的影响。这种新的安排及决议方式逐渐获得了泰籍员工的信任。

挑战二:泰籍员工对轮岗不满

泰国丰田希望潜在的管理层候选人在得到提拔前能开拓视野,获得更广泛的知识和技能。为了使候选人的能力得到全面发展,并使之胜任更高职位,泰国丰田引入了轮岗的举措。然而,泰国的员工往往不能理解轮岗的意义,并由于种种原因而加以抵制。当一些工程师被调往管理职位时,他们认为管理职位不如工程岗位重要。在他们看来,管理职位缺乏挑战,实质上是降职,因此要求调回原职。一些泰国工程师担心自己被轮岗到新的部门后,如从工程到财务或人力资源,会得不到新团队的接受、信任和支持。有些泰国员工对轮岗不满的原因是新的主管比自己年轻,受教育程度不如自己,或对方来自底层的家庭背景等—这些都是泰国当地敏感的文化因素所致。

解决办法 在轮岗前,候选人的现任上司单独和其探讨职业发展的机遇,消除他们对轮岗的误解。公司还邀请资深经理通过分享经验、指点迷津和针对性训练等方式,帮助新提拔的经理树立自信。如果新上任的经理对自己的新上司不满,或工作上表现出消极懈怠,或难以适应新的团队,该经理的前任上司应和现任上司一起对其进行帮助和支持。泰国丰田公开嘉奖所有轮岗上任的新经理,从而使得轮岗成为员工职业发展的常规道路。后来,当大多数泰籍候选人开始接受轮岗时,泰国丰田把它作为公司正式的政策固定下来。通过这种方法,泰国丰田成功地消除了员工对轮岗的误解,使他们尽职于新的岗位,并促进了公司人才的开发。

挑战三:泰国员工拒绝接受提拔

当泰国丰田最初实施晋升计划时,一些泰国员工抵触情绪非常明显,主要有两点原因:首先,受泰国长期以来自上而下的管理体制的影响,大多数人不习惯突然被赋予的权力,因此缺乏自信。在泰国,如果作出了错误的决定,就意味着丧失脸面或失去团队的信任,因此责任重大。其次,一些泰国人担心,虽然权力有所增加,但由于不能继续享受加班工资,会造成自己收入的下降。

解决方法 现任上司向即将得到提拔的潜在候选人就新任务的选择宗旨和具体信息作出解释,针对候选人由于加班收入的减少而导致的不满,把新岗位的薪酬体系向其详细说明。公司努力使员工参与到晋升过程中,这样一来员工对工作更加尽心尽职。一些候选人将接受在职培训,以深化他们对公司所赋予的新任务和新职责的理解,在候选人和相关日籍管理者达到相互信任后,公司才向公众宣布提拔该候选人。新提拔的经理将继续得到日籍管理者的指导,直到其完全胜任新的岗位为止。

挑战四:日籍管理者对泰籍管理者的能力缺乏信心

对于刚刚接受培训后提拔上来的泰籍管理者,一些日籍管理者对他们的能力不太信任,不愿完全授权给他们,自己执掌一些关键任务,并把持着最终的决策权,这与“泰国化理念”格格不入。

解决方法 为了增强日籍员工对泰籍管理者的信心,泰国丰田建立了一整套程序。首先,泰籍和日籍的同事一起对任务进行定义、分类和分析。其次,双方研究日籍员工执行这些任务所需投入的时间,并以此作为泰籍管理者的工作标准。第三,将这些任务在泰籍员工和日籍员工之间进行分工,以避免功能重叠。第四,日籍管理者为其泰籍同事提供在职培训,来帮助他们执行分派的任务。这种循序渐进的发展计划有助于提高日籍管理者对泰籍同事的信心,使得泰籍管理者能获得完全授权,并能帮助他们逐步稳定地提升工作能力。

挑战五:新上任的泰籍管理者滥用职权 
一些新提拔的泰籍管理者滥用职权,独断专行,激起泰籍员工和日籍员工的不满,导致团队内部的矛盾。有些泰籍管理者出于炫耀的目的,向外界泄露了诸如新产品开发等方面的保密信息,这可能会最终造成保密信息被竞争对手截获。还有些泰籍管理者将自己的主要职责授权给下属,导致工作质量的下降。

解决方法 日籍管理者开始密切关注泰籍新任管理者培训和发展的各个阶段,在监管方面努力做到既不过严又不过松。当由于行为不当而出现工作失误或发生矛盾时,日籍管理者将与相关人员进行私下讨论,并为新提拔的泰籍管理者提供指导。

挑战六:工会的要求和团队文化的侵蚀 
在盈利好的年份,工会要求提高相应的工资水平。然而,管理团队认为应该将超额的利润用于弥补盈利欠佳年份的工资水平,从而拒绝了工会的这种要求。在分享员工个人及公司的成长和发展方面,管理层强调需要建立良好的关系。

解决方法 泰国丰田向员工公开企业的盈亏状况。泰籍高层与工会主席一起讨论如何维持稳固的工资水平,并力求实现共赢。在1997年经济危机中,泰国丰田兑现了自己的承诺—即使在工厂关闭、汽车销售额和产量下滑的情况下,公司还是全额支付了员工的薪酬。另外,泰国丰田还将许多工程师和管理者送到国外培训,帮助他们提高技能。泰国丰田认为留住熟练的员工比训练新员工更有意义。即使在发生经济危机时,泰国丰田也没有裁减熟练的员工,而是一如既往地设法提高他们的技能。正因为有许多忠心耿耿的熟练员工,当经济复苏时,泰国丰田能够比其他公司更迅速地起死回生。
          
泰国丰田发现,在深化本地员工角色方面,起初非常明显的一点是,泰籍和日籍管理者都表现出了强烈的不信任感和对高风险的担忧。因此,当告知员工轮岗、提拔、授权和团队合作的意义与方式时,如何处理他们的情绪便构成了很大的挑战。泰国丰田采取了一种人性化的开发方法,包括四个步骤:显示尊重-建立信任-进行合作-寻找解决方案。这种方法强调为了找到合理的解决方案,管理层必须克服日籍和泰籍员工之间的不信任感。在泰国丰田早期阶段,日籍管理者奉行的单纯命令式和控制式的管理方法造成了这种不信任感。后来,管理层采取了“泰国化理念”,日籍管理者必须对本地员工表现出足够尊重,并在日籍和泰籍员工间建立相互信任。一旦员工之间的关系建立在相互信任和彼此尊重的基础上,合作就变得更加顺畅,也更易于找到解决问题的方法。在建立互信后,泰国丰田就可以循序渐进地培养本地员工的能力,首先进行公开选拔和推行轮岗,在泰籍和日籍管理者间进行分工,然后,向本地管理者完全授权。

为了提升全球竞争力,许多跨国公司在如何培养本地员工能力这个重要问题上不遗余力。泰国丰田成功实施了“泰国化理念”,为此提供了一个关键的突破口。

(本文转载自《中欧商业评论》2009年1月刊总第9期

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