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卓制郭老师:KPI指标管理(上)

文章类别:特别策划 |电子期刊号:2018年第2期总第67期

郭斌
卓制高级咨询师&卓制董事
JIPM认证TPM顾问
日本产业训练协会(JITA)认证TWI高级讲师
郭老师在生产运营管理领域工作近30年,在很多知名企业中担任过质量经理、生产经理、卓越运营经理、运营总监、厂长等职位。他是 TPM 创始机构 JIPM 认证的 TPM 指导员,在联合利华工作期间,他与 JIPM 专家们一起,在工厂内部推行 TPM 并从中积累了丰富的 TPM,5S 等卓越运营体系的推行经验。

KPI指标,您一定不陌生。那它到底是什么?有什么作用?应该如何提高KPI指标?卓制高级咨询师郭斌老师来为您作全面的解答。

工厂管理的目的

对于工厂管理来讲,我们最终的目的是什么?当然是希望质量、成本、交付、安全、士气能够取得最优化。
Q、C、D、S、M在整个工厂的管理中是能够真正反映出整个工厂管理的水平。那么对于高技能来讲:我会开机器,还能做质量检验,同时我也能做设备的自主维护和机器的点检、保养,这些我们称之为高手。

理想的工厂

我们从人的角度来看:技能有没有高低;现场人员有没有具备分析问题和改善问题的能力;有没有在工作中做到相互信赖,愉快安全的工作;在工作中有没有相当清晰的KPI衡量体系,这些都是能够精准的来衡量目前的绩效是怎么样的。

从机器的角度来看:清洁、润滑、点检、保养,其实就是我们TPM中自主维护必须要做的一些事情。正确的操作防呆防错也是我们所讲的TPM中的一项工具。还有设备的零故障,灵活切换SMED等。
从料的方面来看:我们有没有做到一次合格,有没有做到零库存,有没有做到在零库存或库存很低的情况下还可以做到现场不缺料。在包装过程中,有没有多包的、浪费的,有没有超过额外最小的材料所需要用的程度。如果做到了可能我们可以称之为是一个理想的工厂。

那么,在这个对理想工厂的判定当中,会涉及到很多的KPI指标,设备有没有实现快速切换的,我们目前切换的时间是多少,我们目前OEE中切换所占比例有没有降低。人的技能水平其实我们也有指标来衡量的,就是我们说的技能的覆盖率是多少,那么物料来料的一次合格率也是我们KPI指标的一部分,目前的库存水平也是当中的一部分。

所有这些我们所谓的理想工厂都可以用一些指标来衡量,看得到这些指标的变化,我们可以用这些指标来判断这家工厂是不是一家理想工厂或者说是在迈向理想工厂的途中。

KPI的定义

Key就是关键,就是指我们用比较少的指标能看到问题,如果有很多指标的话就没有意义了。那么,所谓的绩效就是能反应目前营运的角度来看你的绩效好还是不好,对营运的贡献有多大。指标不能用一大堆文字来描述,可以用某一个指标来描述,所以我们称之为关键性指标。

KPI指标管理体系的价值

因为对一个企业营运来讲,就像一个人的身体,可能我们会说这个人脸色很好,血压正常,那么血压正常是他的一个指标,但是走路时候心跳是多少,跑步时候心跳是多少,这个一样吗?这个是不一样的。就跟企业一样,在正常生产的时候你的现场管理状况是什么样子,和需要加班加点、中夜班的时候可能会有很大的差别。
我们在做咨询中,看现场好还是不好,其中有一个很重要的衡量指标就是中夜班和白班的变化有多大,所谓这个变化有多大其实也不可能靠我们咨询师在中班夜班蹲到现场去看,主要是看中间的一些关键性指标,看看这些指标在中班夜班有没有变化。前提是说你已经对这些指标做了分解,否则的话我们只会看到工厂一级的指标。其实很难看到的东西,比方说:平均每吨制造费用是多少,平均每生产一个标准项的产品是多少费用,如果是在这个层阶上的话,我们是很难看到它的差异之处的。

所以呢对于一个企业来讲,当这个产量大和小,当这个夜班和中班,当主管在场和不在场的时候。我们有一些分解的指标可以看到,用这些分解的指标的变化可以来帮助我们判断我们中夜班之间有没有大的变化。这里就会涉及到一个KPI指标分解的问题。

对于KPI指标在管理中的价值:如果没有KPI指标,你的工作就无法去量化,当你这些工作不能去量化的时候,我们就不存在评估,如果你对你的整个工作不能评估就不能管理。如果不能管理呢,通常是无法取得进步的,对于绝大部分的竞争性行业来讲,如果无法取得进步的话被历史的前进步伐所淘汰是迟早的事情,除非你这个公司出生比较好,比如,中石油那种垄断的企业,无论我的服务好差都能生存的下去。

对一个竞争性企业来讲,KPI指标管理体系是尤其重要的,我们看过这么多工厂,真正KPI指标做的好的,分解的很详细的屈指可数,即使是一些500强的企业也不例外,当然它在工厂一级指标上制定的相当完善,但是在进一步分解管理上就有差距。

这里还有个问题,当我们有KPI指标管理体系的时候,我们就会识别出我们的问题在哪里,问题和现象是不同的概念。什么是现象呢?比方说我们在工厂一级的管理上,我目前的制造成本、人工效率低,我的整个单位产品的制造费用高,这个是现象。那么,问题是什么?问题是你这个现象的源头问题出在哪里?问题出在设备的故障率高,还是人工效率低,这是目前存在的问题,所以我们要把现象和问题区分。这就是我们的KPI指标有没有分解到位,如果做到位的话,KPI指标不仅仅是一个管理和衡量的标准,更重要的是帮助我们发现问题在哪里,明确我们的方向,指导我们把管理的资源往哪里投。

KPI指标管理体系的组成

在下面这个图中我们可以看到金字塔的顶端是KPI指标,下面是为了实现这些指标会设置各种各样的职能,有计划部门,生产部门、质量部门、安全部门等各种职能部门来实现这些目标,实现这些目标就需要有相应的人员发展和现场要有改善的文化。工厂一级的KPI指标有工厂的Q、C、D、S、M,就是我们质量上面的安全交付时期。对于关键职能来讲,其实我们会有相应的战略行动,年度计划。那么对于人员发展和改善的文化来讲,我们会有相对应的员工技能发展,现场持续改善文化的建立。最下面的话,整个KPI指标通过各个职能部门,通过这些人员在实现,我们需要有相应的体系和工具来帮助我们解决。

我们回过头来看到这张图,从接到公司的业务指标以后为KPI指标到职能部门到人员发展和改善都建立相应的体系,右边的箭头表示建立了这个体系以后,有一项非常重要的工作存在,那么这项重要工作的存在就是信息向高层传递。

这个三角形最底层是什么呢?就是我们的数据,就是我们每天去填各种各样的报表,机器运行的数据,可能在PAC里面,可能在我们交接班里面,可能在我们现场的原始记录里面,可能在QC的记录里面,可能在我们工艺工程师的记录里面,这些大量的数据最后转换成信息。

对管理层来讲,数据其实是没有意义的,你告诉我今天上午这个设备几点几分生产了多少,几点几分的时候的开机速度是多少,下午几点几分的时候的开机速度是多少,这些非常详细的数据能不能直接拿来做决策呢?不能。所以决策的过程其实也是一个金字塔形,最上面的一层是我们的决策,当中一层是我们的信息整理和汇总,再下一层是我们的信息,再下一层是我们的数据。当然,对很多工厂来讲,基础数据的准确性都很难去保障,这里讲信息向上传递就是这些数据我要转化成信息,每个单个的信息去转换成目前的人工效率。目前的某个产品运行的时候设备运行的故障率是多少,这些我们都称之为是信息。那么拿到这些信息我们还要相互整理,信息之间可能还会有验证的,比对的。这个过程中,我们去做我们相应的决策,采取措施。工厂管理的资源往哪里去投或者是说改善的方向在哪里。这个是我们称之为信息向上传递的一个过程。它是权力向基层转移的基础。如果你这些信息无法准确的往上传递,管理层就无法准确的做出决策的信息(不是数据),其实,对管理层来讲,你一大堆数据丢给他是没有什么用的。

对于管理过程中讲,任何一个管理组织架构都是金字塔形,所谓的扁平化也就是我们把这个金子塔的形状压的扁一点而已。所以,对管理人员来讲,他会有很多的power,但是他有一个最大的短板就是没有时间,需要花比较短的时间来做决策,所以这个信息的质量就很重要!

如果信息向高层传递做的好的话,那我们就可以实现权力向基层转移,所以有一些简单的权限就可以归到基层,当出现大偏差的时候高层可以第一时间得到信息,可以来纠偏,所以不会出现大的问题,可以把一部分权力让渡到基层。这样对于基层的人员来讲,一些常见的问题可以自己解决,效率就提高了。大野耐一所说:希望下层组织在处理问题的时候,就像人的手和脚一样是有自己的控制神经的,自动处理掉一些问题。
对于管理层来讲可以花更多的时间来解决真正影响业务的大问题,避免管理层的精力消耗在日常导致的小问题中。对每一个层级,这个方式是同样适用的。

KPI在管理中的作用

下图中右下角是公司的业务目标,比如说我们今年要实现销售额增长30%,或者让客户对我们的质量更满意。种种的这些业务目标都会转化成工厂的一部分相关KPI指标,对工厂来讲,可能是每个单位产品的制造费用要降低,可能是对客户的响应速度要提升,可能是质量的缺陷率要降低。对于一个工厂或营运的架构来讲,从公司部门转化下来,变成了自己的KPI指标,这也可以理解为一个KPI指标的分解。只不过是公司目标的成绩分解到工厂的营运目标上,那么工厂的营运目标上我们就会对KPI指标做进一步的分解。

图中黄底色的字“KPIs树,彼此相连,层层分解并目视化跟踪”。如果你看了这句话后,脑袋中会出现很多不同的KPI指标分解和很多实际运用场景下各种KPI指标的目视化。那就恭喜你对这一条的理解已经很清楚了。这些指标分解以后呢就变成我们的角色和职责。我们日常工作中的角色和职责并不是HR说我有这样的组织架构,所以我分配给你这样的职责和角色。而是因为我要做这样的生意,为了做好这个生意而要实现的一些目标。那么,这些目标对工厂来讲,转化成KPI指标。这些KPI指标分类以后需要有人去实现,这些要实现的KPI指标分门别类以后,我们分别把它们归成了要去完成的这一类KPI的部门,这个部门可能叫生产部,可能叫质量部,可能叫计划部,可能叫仓库,可能叫后勤,可能叫安全。

这样就比较好理解,我们的职责和角色是从哪里来的,其实就是从KPI里来的,只不过是这些指标分类以后形成了这些不同部门,看谁要对这些指标负最终责任,谁要负责实现这些指标,谁要在做这些指标的时候对关键节点上要去控制,谁一定要告诉他这些指标目前是什么样的状况,他只要被告诉就可以了,所以这些工作的来源就是KPI,大家可以理解一下KPI在整个营运体系中的重要性。

那么,有了这些职责和角色,我们要去实现这些职责和角色,所以我们有每天的日常工作,这个就是我们平时日常工作的来源。所以我们就会形成我们的班、日、周回顾和相应的原始记录,这些记录就是我们上面讲的决策架构中最底层的数据。这些数据是极其重要的,如果这些数据在工厂中失踪的话,我们在办公室里面很起劲地讨论我们的主要问题在哪里时,原始数据是错的话,我们的讨论方向很可能也是错的。那就浪费了整个营运体系上的资源和效率。

有了这些数据以后我们就会形成各种会议,比如交接班、晨会、下班前的会议、日会、周会、月会。当然,这些会议是需要标准化的,尤其是对于交接班,因为交接班的时间非常短,通常没有标准化的情况下,会变成“脚踩西瓜皮,滑到哪里算哪里”,想到哪点说哪点。如果你本身有一个结构化的交接班过程,那么你所有的问题不会遗漏,而且所有没有解决的问题都会带到下一班去,都会根据原则递交到日会上去。日会上不能解决的会到周会上,周会上不能解决的会到月会上。那么到了这些不同层级的会议上,我们就会去发现问题在哪里。然后去采取措施,采取行动,这就会有行动的跟踪。

行动的跟踪去看这些问题到底有没有解决。那有没有解决拿什么来看呢?当然不能拿最终的工厂级的指标来看,这会很慢,可能会几个月才能看到。所以如果有相对应的指标来看,比方说我就是看设备故障率有没有降低,就直接很快可以看到,直接采取措施。问题解决后呢,要有相应的KPI指标去看。比方说机器的故障率,跟昨天比故障率有没有降下来,或者说最近一周的故障率有没有下来,这样可以更好的反应我采取行动以后目前得到的回报或者现场改善有没有达到我们的期望,最终回到KPI指标。当然,最终是看到工厂一级的指标得到改善,所以所有的改善结果最后都是要通过KPI指标来看。在我们卓制有句话:“现场所有的改善行动,如果最终没有达到KPI指标的改善或者人员行为的改变的话,所有的行动都是耍流氓”。

再看图片左上角,明确职责以后呢就可以对管理者的工作标准化,管理者工作标准化大概是什么意思?就是每天要做一些能够帮助实现职责的事情。管理者工作标准化就会演化成我们日常的巡视。所以在整个这张图中我们可以看到整个工厂营运体系形成的结构,KPI在其中的重要性。

本期的KPI指标管理先讲到这里,下期《卓越制造》我们将为您带来郭斌老师的《KPI指标管理(下)》,一定不要错过哦!

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