特别策划

一线案例

制造智慧

制造精英

来自丰田

好书推荐
体系与工具
电子期刊索引

来自丰田

新乡重夫对TPS的影响

由上海卓制商务咨询有限公司余果与付晓丹老师翻译整理,转载请注明出处。

文章类别:来自丰田|电子期刊号:2015年第3期总第53期

编者引文:

新乡重夫先生,出生于1909年,日本工程师,工业工程(IE)领域世界著名的品质管理专家。“新乡奖”,被誉为“制造业的诺贝尔奖”,而新乡重夫本人是否真的是丰田生产方式的创建人?大野耐一与新乡重夫到底谁对TPS的影响更加深远。本采访报告,将为您揭秘。

被访者简介:

加藤先生在丰田汽车集团工作35年,其间曾在制造,人事,培训与发展,以及供应商发展部门各个不同的管理职位就职。在加藤先生早期的职业生涯中,他一直负责给外部顾问新乡重夫在丰田工厂中做协调人。加藤先生也在大野耐一和其他丰田公司执事的指导下致力于研发丰田生产体系的培训材料。在丰田公司内部,加藤先生被称为“标准化作业课程和改善课程之父”。如果您曾经参加过任何关于这两个主题的课程,很有可能您接受的就是曾经受过加藤先生培训的学生或者他的门徒的课程。他也是TWI(Training Within Industry))即一线主管技能训练教材的主任培训师。加藤先生评论道,“如果您要在长期获得成功,您不可能把人才发展和生产体系分开”。

采访者:Art Smalley (Art)
被访者:加藤勋(加藤先生)

Art:
感谢加藤先生花时间与我们讨论这个话题。我不知道你在丰田工作的时候竟然那么深入地参与到新乡先生的改善项目中。

加藤先生:
很荣幸。是的,我当时处在一个特殊的情况,我负责协调新乡先生在丰田公司的大多数拜访时间。一开始这是我上司的责任,后来这项任务被委派给我。

Art:
所以新乡先生第一次影响丰田是什么时候?

加藤先生:
第一次和新乡先生的接触是在1955年底,地点并不在丰田公司,当时是丰田公司的一位工程师参加公司外的工业工程研讨会时见到新乡先生的。这位工程师将新乡先生在研讨会上阐述的内容汇报给了大野耐一先生,所以大野先生建议我们邀请新乡先生来丰田公司做一次演讲。新乡先生从1956年开始定期地拜访公司。到那时候,大野先生自第二次世界大战结束以来,在TPS研究和实施上已经花费了十年时间。大多数TPS的基础概念已经在车间中被确立,例如,计算节拍时间控制节奏,基本的超级市场拉动需求,可视化控制理念和一些自働化的基础工作,包括多工序操作和一些有限的“防错”方法等。

Art:
所以,实际上他开始拜访丰田公司的时候,是在丰田生产系统中的主要部分已经开始被(大野耐一)创造,虽然并没有完全推广到整个公司之后了,是吗?

加藤先生:
是的。严格说来你甚至不能说是大野先生创造了绝大多数的TPS理论。举例子来说,准时化生产和自働化这两者是由丰田佐吉和丰田喜一郎想到的。大野先生的任务是怎样运用这些概念去理解和改善生产线,并且提高机器的效率。

Art:
丰田公司历史上是不聘用咨询师的。所以为什么那时候有必要让新乡先生来拜访公司呢?

加藤先生:
是的,现在看起来也确实是一个罕见的情况。大野先生意识到大多数新生产系统的实践依赖于工程师和现场主管们的技能。如果我们想维持这样的水平,这些“人的因素”是不能被忽视的。于是,我们一开始使用来自美国的Training Within Industry (TWI)项目,包括工作指导,工作关系,和工作改善的训练材料。在这三门课程中,工作改善的课程被大野先生认为是相对较弱的,大野先生一直对发现更稳定的方法来培训制造工程师和一些现场主管感兴趣。

Art:
所以新乡先生弥补了公司的这个空缺?

加藤先生:
是的,新乡先生教给我们的课程从某种意义上说使用的是在日本第一次教授的工业工程教材。他的教课一开始主要包含了流程分析,动作分析,运营分析和时间研究学习。所有这些概念帮助我们稳定和改善生产步骤。令人惊奇地是新乡先生仅仅是一个高中毕业生并且通过自学掌握了这些技术。就像他在自己从书中所写下的评论,个人学习,和一些工作上的实践。他的内容有很多智慧上的先例,如来自泰勒,吉尔布雷思,奥斯本和其他名人的教义。

Art:
他实际上多少次拜访丰田公司和教授课程?

加藤先生:
我们保存了培训部门的课程记录。我想经过了20年,他一共讲授了79次课程并且培训过数千名丰田的员工。所以他平均每年来丰田4次,每次讲授持续几周的课程。他大多数的工作事实上是与其他公司合作而不是和丰田。我相信他也和丰田的一些供应商在70年代晚期到80年代早期一起合作过。

Art:
这听上去令人感到惊讶,他大多数的工作是在丰田的教室环境中进行的?

加藤先生:
是的,绝大多数情况是这样。每个P-课程也会去车间几个小时去现场观察。另外一个仅有的交集是他会接受一些定期的邀请去工厂以及参加几次大野先生在生产部门问题解决与持续改善的研讨会。他会对我们所采取的行动提出建议和反馈。

Art:
是谁做决定邀请他到(丰田)公司?

加藤先生:
这是大野先生的建议,邀请他参观公司并且让他教授流程改进理论给生产工程师。后来我们的培训部门和人力资源发展部门也邀请过他。多年以来,我是新乡先生在丰田的联系人,负责整理他的材料,并且在需要时带领他参观培训地点和生产现场。

Art:
他在公司里会观察什么和对哪类事情做评论?

加藤先生:
大多数时候他在生产车间和教室帮助训练工程师学习改善的方法。当他参观车间时,他会关注制造上的基本生产流程。他从来没有参观过产品开发,生产工程(流程规划),生产控制,质量和其他这类功能的区域。他和公司的交集仅仅局限于制造区域。

Art:
他的建议到底有多大效果?

加藤先生:
他在工业工程理念,流程分析和改进方面是位非常优秀的指导员。这些建议明显地影响了我们Kaizen(改善)项目的发展。他教授了流程分析的基本理念,例如识别流程或工序的基本组成部分,检验工作,物料运输和生产延迟。其中的每一点都能拆分开来做进一步的分析。他也教授了动作分析的基本概念,以及潜在流程改善中的时间分析的重要性。他的指导帮助了很多人学习以不同的角度看待整个问题。

Art:
他在哪个方面做出的贡献最大?

加藤先生:
到现在为止,最重要的方面是帮助我们发展一个课程来代替TWI中的工作改善(JM)部分。我们一起总结了新乡先生的材料成为一门训练课程,这门课程我们称它为“P-课程”,它是立足于生产并教授如何分析生产流程的。就像我之前提到的,在20年的时间里他训练了上千位年轻的工程师和经理。他对这些人的影响和随后他们对待问题和浪费的能力的改善是巨大的。然而最终我们用丰田内部设计的标准作业和Kaizen(改善)课程替代了他的课程。

Art:
所以他最大的贡献并不是缩短换模时间(SMED)?

加藤先生:
实际上不是的。这项议题的事实在历史上有很多沟通误解。丰田公司在他来到公司之前已经降低了切换时间。只要使用我们TWI里的JM(工作改善)训练课程中时间分析和实施简单的去除,合并,重组和简化(ECRS)的步骤就已经将换模时间大大降低了。从40年代晚期开始,丰田公司一台机器的换模时间从4小时降低到了1小时40分钟,接着被降低到了1小时。到1962年,平均的换模时间为15分钟,到了1971年,冲压部门的换模时间降低到了只有3分钟。

Art:
新乡先生难道不是以将丰田的一台1000吨设备的换模时间从4小时降低到3分钟而闻名的吗?

加藤先生:
这是1983年出版的一本关于SMED书籍中的一则趣闻。这件事以某种方式被误解了很多年。他事实上仅仅参加了1969年的一个研讨会,并且一分钟的换模时间在这之前已经被丰田公司内部的其他人做到了。新乡先生的单分钟换模的成就是之后在丰田之外某家公司的小机器上达到的。在丰田内部,我们在40年代晚期开始着手降低换模时间。新乡先生在1969年观察了有很长换模时间的锻压机器并且给了我们一些建议去如何将换模时间降低到10分钟以下。他和我们研究了这个问题并且与我们分享了外部时间和内部时间概念的区别。他也同样贡献了一些改进的意见。这些意见很有道理,但是并不能立马解决现有的问题,也不意味着之前做了些什么。

Art:
所以他事实上并没有在丰田发明或实施SMED?

加藤先生:
在一些特定的设备上他给了我们一些具体的建议,并且这些建议加上其他一些建议融会在一起帮助我们的团队去执行,将一台机器的换模时间一开始从1小时40分钟降低到40分钟左右。这是他唯一通过某个研讨会来真正进入丰田公司内部来帮助降低换模时间。据我回忆在1971年之后几年,在大野先生持续的激励下,丰田的工程师能够将特定的机器的换模时间降低到10分钟以下,并且这没有得到新乡先生的直接帮助。

新乡先生在1983年写下了他从1950年开始考虑SMED的概念,我们没有理由质疑他。然而“单分钟换模”并不是像故事所说的那样在1969年一蹴而就的。这个限制在这很久之前就被打破了。遗憾地是在某种意义事实的真正顺序被错误的阐述了。

Art:
听了你的话我有点糊涂了。在美国的观念是完全不同的。

加藤先生:
事实就是新乡先生提到了外部作业和内部作业有深刻见解的差异。并且毫无疑问地他留给我们一系列的想法,但是我们并非没有自己意识到这些。他主要的成就在于给丰田之外的其他公司的小机器降低了换模时间。我相信对于这些公司,他有许多故事关于如何将时间缩短到10分钟以下,但坦白地说并不是在丰田公司内部做到的。

Art:
新乡先生在日本的名气如何?

加藤先生:
可惜并不是特别有名。我觉得在某种意义上与戴明博士的情况是相似的。戴明在美国很多年都被忽视,但在日本却被全面的接受。我们为他发明了一个有名的奖项(译者注:戴明奖)。对于新乡先生的例子,特别是相比丰田家族的大野先生,他并不是非常有名。但是我相信新乡先生在某种情况下在美国特别有名,而且我听说有一个奖项是以他的名字命名的(译者注:新乡奖)。

Art:
是的。举个例子,对于对精益生产的研究做出杰出贡献的人能够得到“新乡奖”。
所以,为什么大野先生对于TPS的贡献却没有被立奖呢?

加藤先生:
我不知道。我猜是新乡先生在美国有更好的市场宣传和推广。我也认为他愿意去美国尝试并给更多公司提供帮助。我认为大野先生并没有做许多类似的事情。他更多的时间是待在日本本土。

Art:
新乡先生的贡献在日本通常是怎样被看待的?

加藤先生:
在日本他首先被认为是第一个教授IE方法,研究TPS和将他的所见著书的咨询师。他的书是第一个被翻译成英文,因此使日本内部生产系统和方法被外界阅读,这可能让他在日本以外变得很有名。他在日本外比在国内有名得多。

Art:
这听上去很有趣。在丰田新乡先生和大野先生是怎样一种关系?

加藤先生:
一开始非常不错。新乡先生满足了我们对训练工程师和经理详细的需求。他对在这方面我们有巨大的帮助,并且他是一个优秀的讲师来帮助我们对基本的流程改善产生一定的影响。然而接下来的几年这种关系因为多种原因逐渐开始变得薄弱。

Art:
为什么会这样?

加藤先生:
我们意识到随着时间的推移,我们对“P-课程”的需求在不断降低。我们新聘用的工程师非常聪明并且是从最顶尖的大学毕业的。大学和其他的机构现在也开始教授IE的方法,并且公司内部的人员开始用其他的方法进行改善。因为之前的成功,我们逐渐不需要他的这些课程。

第二,新乡先生逐渐倾向去争论理论上的基础概念。他希望我们帮他安排与大野先生会面,使他能与大野先生辩论对流程改善的想法来和他对TPS的价值。大野先生没有时间进行这类的学术辩论,并且在之后几年逐渐疏于与他见面。大野先生升职到公司中更高的职位使他接见访客的时间越来越少。所以接待新乡先生的任务落到了别人身上,其中也包括我。

第三,最后的时候在一些部门,丰田人对新乡先生有一些不满,因为他从丰田公司带走的案例和材料比他带入公司的更多。特别是他没有事前通知我们要发表关于TPS的书籍,这对我们的关系造成了不好的结果。这给我们的感觉是在接下来的几年,他请求频繁地参观丰田生产工厂来也是为他的书来寻找灵感。

以上三个原因,再加上新乡先生的年龄渐增,使我们不再更多的邀请他来到丰田公司。我们之间做了一个“相互的约定”来停止他的内部培训和参观工厂。然而经过了20年,在整体上因为他在不同方面的教导,他与公司总体上还是有一个不错的关系。

Art:
我能感受到这对丰田并不好。从现在看来,以你的观点新乡先生对TPS做了多少研究和贡献?

加藤先生:
在我看来,将他标榜为TPS的“发明者”是不正确的。一个公司外的咨询师每年授课4次是不可能发明或发展这个系统的。然而你需要理解他因为其他原因而值得这些赞誉。就像我之前提到的,TPS绝大多数的基本理念是在与新乡先生接触和拜访公司之前由其他人员所确立的。准时化,自働化和其他相关的理念构成了丰田公司TPS所独有的这两项支柱,并且于1955年有很好的起步。

当然新乡先生在丰田公司时,我们会向他介绍这些理念用于给他做研究学习和反馈等等。他经常提供很好的意见,但总是在流程改进方面评论我们所做的活动,并不是自己发明或领导这些改进活动。他帮助我们改善和理解基本的生产流程,就像我之前提到的他对丰田最主要的贡献实际上是作为一位讲师教授基础的流程改善方法和数千位公司工程师的发展做贡献。他的影响在于我们从他那里学到了如何从生产中发现问题。

Art:
我从某种意义上非常惊讶。你把他的主要贡献归于人才发展而不是TPS的技术发展?

加藤先生:
他值得为他对发展丰田的关键人员长时间的努力和帮助获得赞誉。几乎所有的工程师和管理人员都和他在某些方面接触过。他的观点特别是如何在生产中发现问题,特别是在生产流程的细节方面非常实用和权威。像我之前提到的,他发展了SMED的理论,并且自己讲述了分离内部作业和外部作业的重要性。他同样帮助日本许多除丰田以外的公司,并且在丰田的供应商中也做出了特别的改善,尤其在生产效率和切换时间缩短方面。

新乡先生对于梳理我们的内部事务的逻辑有特别的诀窍。大多数时候我们是没有时间做这些工作的。在这样看来,他虽然并不是一个生产系统的发明者,却是一个规范和合理解释清楚系统的人。我想这是为什么他的书籍和材料能在海外那么成功的原因。

Art:
这听上去非常有趣。谢谢你接受我们的采访。

资料来源:《精益的艺术》(Art of Lean)
采访者: Art Smalley
采访报告更新日期:2006年7月

由上海卓制商务咨询有限公司余果与付晓丹老师翻译整理,转载请注明出处。

Back to top

 

联系我们 新闻中心 人才招聘 法律声明 站点地图