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推广和应用丰田生产方式的思考

文章类别:来自丰田|电子期刊号:2015年第2期总第52期

丰田生产方式是当今国际上最为成功的集约型管理模式之一,欧美各国纷纷对该生产方式进行了研究和推广,并已取得显着成效。我国也有许多企业在研究和借鉴丰田生产方式,下面对推广和应用丰田生产方式的一些思考。

1.推行丰田生产方式,最高管理层一定要有坚定不移的决心,丰田生产方式的建立初期必然频繁地打破生产系统的正常和平稳,并随时可能暴露出生产系统中存在着的种种问题和隐患。如果最高管理层没有坚定推行的决心,不能经常给予企业中每一个员工实行变革的鼓励与支持,那么现场管理人员和从业人员就不会针对问题积极地提出持续改进的设想和实施,就不可能在问题出现之后很快地予以消除,从而产生畏难情绪和挫折感,动摇推行丰田生产方式的信念。这样,使得丰田生产方式的推行必然是虎头蛇尾,有始无终,有限的努力付诸东流。所以,推行丰田生产方式,最高管理层一定要对系统给予热情的鼓励和有力的支持,并直接地参与到系统的实施中去,同时要教育中层管理人员照此效法,让每一个员工感到推行丰田生产方式决无回旋的余地。

2.推行丰田生产方式要杜绝一切浪费。丰田生产方式的基本原则就是“杜绝一切形式的浪费”。因此,“无浪费”就成了丰田生产方式和管理方法的核心。准时化生产的创始人大野耐一曾经多次指出:“丰田生产方式及其管理方法的最重要的精神就是杜绝一切形式的浪费”。他认为,提高生产率的最简单、最迅速,而且不花钱的方法就是杜绝浪费。为此,丰田公司的生产方式和管理方法始终把“杜绝一切形式的浪费”、彻底降低成本作为基本原则和追求的目标,并以此作为获得利润的源泉。事实上,在我国的一些企业存在各种各样的浪费,例如长明灯、长流水、库存过多、在制品过多、无效劳动等等。然而,一般人对这些浪费往往习以为常,甚至有人会认为这些浪费是必要的、不可避免的。但是,丰田公司却认为,这些“正常的浪费、必要的浪费、不可避免的浪费,乃至看不出来的浪费,其实是最可怕的浪费和最大的浪费”。所以,推行丰田生产方式一定要把那些在别的企业眼里视为“正常的必要的、不可避免的浪费”统统找出来,然后逐步采取措施坚决地予以消除。 

3.推行丰田生产方式、必须坚持动态的自我完善。丰田生产方式不满足于生产系统的正常和平稳,相反,它总是试图打破已有的正常和平稳,进而达到更高水平的运行状态。当生产系统平稳运行时,他们总是通过减少看板数量而强制性地减少工序之间在制品储备量(或者压缩生产前置期、减少作业人数),从而迫使生产系统中存在的问题和隐患在不平稳中暴露出来,如设备保养不善、加工能力不均衡、作业人员技能差异、工序作业衔接不良等等。当这些问题和隐患暴露出来之后,要求现场管理人员和作业人员针对问题提出改善措施、消除问题,使生产系统达到新水平的稳定。当一个新水平的稳定达成之时,也就是下一阶段改善的开始之日,从而使得改进活动如同大海的波涛,一浪紧随一浪,把生产系统不断推向更高水平。

4.推行丰田生产方式,必须尊重人性,调动人的积极性。1969年,美国的《幸福》杂志在其丰田专辑里曾经指出:“丰田公司高速发展的秘密就在于有一支卓越的管理队伍和一支高效的职工队伍”。
很显然,这两支队伍的共同组成元素都是人,丰田公司的准时化生产、看板管理、全面质量管理、质量管理活动小组、合理化建议制度、生产的分工与协作以及以消除浪费为核心的台理化运动和改善活动等等,所有这一切都离不开人的积极参与,都离不开具有积极性、主动性、创造性和冲天干劲的人。丰田公司把“尊重人性”作为人事政策的纲领,它主要体现在对员工良好的教育和培养上,从而为员工个人价值的实现,以及由此而赢得尊重创造了条件。同时,受到良好教育和培养的员工也为公司劳动生产率的提高,产品质量的提高,生产成本的降低以及向更高程度的合理化迈进奠定了坚实的基础。丰田公司正是通过培养人、尊重人的途径调动起人的主观能动性和创造性,从而激励员工去消除汽车生产经营过程中的各种难以预料的不利因素,实现准时化生产,实现生产系统的柔性,以不变应万变。
所以,推行丰田生产方式,必须尊重人性,调动起人的积极性,培养人的责任感和自主精神,促使人们脚踏实地地去寻求完成工作的更好方法。

5.关于库存问题的思考。应该承认,丰田公司获得巨大成功的背后洒下了不计其数的承包协作企业的汗水和泪水。丰田所实行的生产方式严格地要求其承包协作企业准时地、频繁地交送其所需要的零部件,所以,丰田公司本身没有多余的库存,因而不需要仓库投资,也不用花保管费用。在我国生产体系的整体合理化尚未形成之前,推行丰田生产方式或多或少地存在库存的问题。这个问题可以用在生产线首端设原料库的方式加以解决。原料库库存数量必须介于最高和最低储备之问,而且随着供应条件的改善,原料储备定额要逐渐降低,逐步从制造、销售二者的准时化阶段过渡到供应、制造、销售全过程的准时化的阶段上。

6.推行丰田生产方式,必须实现设备的快速转换与调整。设备的快速转换和调整被日本视为提高工业竞争力的关键因素之一,也是实现准时化生产的最重要最有效的技术支持。丰田公司的经验表明,缩短设备的转换与调整时间,是减少瓶颈,减少在制品积压、降低成本、改进产品质量的关键。因此,丰田公司在设备的快速整备方面做了大量的探索与研究和改善,经过长期不懈的努力,取得了惊人的成绩。
早在1970年,丰田公司就成功地把发动机盖冲压设备的转换调整时闸由原来的4 h缩短为3 min。又例如,丰田公司将一台加工螺栓的机床的转换整备时间由原来的8 h缩短为58 S,这种变化虽然令人难以置信,但的确发生了。目前,丰田公司的所有加工设备的转换调整作业都能够在10 min内完成,平均所需时间仅为原来的1/40,创造这种奇迹就是丰田公司的SMED法,即“60秒即时换模”。该方法的诀窍就是系统分析整备作业,然后严格将其区分为“线内整备作业”和“线外整备作业”,尽可能将“线内整备作业”转化为“线外整备作业”,并尽可能地缩短“线内整备作业时间”。我国企业推行丰田生产方式,要大力开展SMED法,缩短设备的转换与调整时间。

来源:网络

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