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制造智慧

对绩效管理政策的再思考

李如山译

文章类别:制造智慧 |电子期刊号:2014年第5期总第47期

编者按:经济危机的爆发部分是由商业流程管理中的问题所引起的,这些问题使得企业在应对经济压力时作出破坏性的行为。但是这些问题一直没有引起足够的重视。如果对这些问题给予重视,企业面对的很可能是另外一个局面。通过建立一套整体评估商业运行并且包含具有巨大潜力的改进项目的系统,企业可以得到极大的益处。

当探寻我们面临的经济和金融问题的根源的时候,许多评论者都谈到了贪婪在其中扮演的角色以及其引起的恶果。也有一些人则注意到了问题的另一面,他们把问题归结于商学院教育的失败。

而我认为,许多目前我们遇到的困难都可以在整体企业管理系统中找到原因。经济危机的爆发部分是由于基础商业流程管理(business process management,简称BPM)的问题引起的,这些问题引起破坏性的行为,使得企业在面对经济压力时抵抗力很薄弱。然而奇怪的是,这个显而易见的问题却没有引起足够的重视。

举个例子来说,精益生产以及精益生产六西格玛项目,这些都可以带来显著的业绩改善。但是,这些努力通常都是发生在比较基础的层面,其产生的效益很少能够在那些大企业的高层经理人那里引起重视。

近年来,精益生产和精益生产六西格玛的广泛应用似乎还没有对帮助公司克服经济危机所带来的财务问题起到关键的作用。一个很好的例子就是德尔福(Delphi)公司,其已经因在精益生产方面做出的成绩受到业界的肯定,并且因为卓越的运营管理获得了新乡奖(Shingo Prize),然而这并没有让它走出财务问题的困扰。实际上,当经济危机持续加剧的时候,精益生产和精益生产六西格玛项目常常被列入削减成本的范围,一直埋头致力于改进流程的黑带以及黑带大师忽然有一天发现自己被解雇了。

在精益生产的研讨会上,与会者常常会谈到所有的公司合作伙伴都参与进来的必要性。合作伙伴们应当持续努力去确定浪费的原因并寻求减少浪费的方法。这些浪费包括过量生产,过长时间的等待,流程过于繁复,运输、库存等方面存在的问题以及废品率过高等。

现在,已经没有人会怀疑这些努力可以令企业取得巨大的益处。但是令人丧气的是,我们经常会在这些研讨会上听到这样的事情:在精益生产的实践者描述通过精益生产项目为公司减少了多少浪费之后,话锋一转,他说,公司高层最后还是决定关闭了这个机构。如果这些项目能为公司带来这么多的好处,这些公司高层为什么仍然决定关掉他们呢?

避免用条块分割的方法

通常,组织会使用瞄准特定区域的方法来进行改进,但是这种方法常常导致头疼医头脚疼医脚,没有对“约束理论”(TOC)所讲的瓶颈给予足够的重视。例如,如果工厂的生产能力比现在的需求大得多,那么流程改进应该着重于如何改进销售流程,因为销售流程正是整个组织的瓶颈。如果为此成立一个精益生产六西格玛项目来进行改进,项目的执行者最后可能会宣称他们为公司节省了1亿5千万美金——问题是,在公司管理层的层面,他们很难看出这笔钱在哪里。

这种条块分割的方法以及其对公司财务所产生的影响也许可以用给用家具重新抛光上色来打比方。如果你要给一张桌子重新上漆,你可能花了很多时间在抛光桌面上(让我们把这项活动比做精益生产持续改进项目吧),花了很多时间来打磨桌腿(就好像全面质量管理一样),花了很多时间给四边上色(这就好像一个精益生产六西格玛项目),但是当你干完了这些工作的时候,你的桌子不一定看着好。

我们真正需要的是一个能从整体上评估商业流程的系统,并且这个系统能锁定具有高潜力的改进项目。还是用打磨桌子的比喻:一开始你可能需要用粗糙程度高一些的砂纸把整个桌子打磨一遍,之后再用比较细的砂纸来打磨。

记住,精益生产六西格玛以及其他改进技术不是一个商业系统,它们只可能是有效的工具。然而,只有在一个朝着三个“R ”前进的商业系统的框架之内,它们才会发挥出巨大的作用。这三个“R”就是做正确的事(right things),正确地做事(doing them right),并且在正确的时间做事(right time)。

确定商业流程管理的缺陷

商业流程管理表现不佳使得企业缺乏应对经济压力的能力,而精益生产和六西格玛实践中的缺点并非是商业流程管理的唯一缺点,以下列出了更多的商业流程管理的缺陷:

组织记分卡 这种方法通过检查公司的报表进行流程管理。这些衡量方法通常是孤立的,并且当组织进行重组时就必须要改变。

战略计划实践及衡量指标 企业高层通常在静思中确定出了这些企业战略,这些战略通常是基于某些观点,并没有和企业的各种分析数据结合起来。并且,当公司试图自上而下地通过组织的各个层面去执行战略的时候,战略的字句的表达却往往会引起观点的不同以及理解上的歧义。

通过平衡积分卡以及选定的衡量指标 在战略被确定之后使用的方法。这会产生非常主观的、短命的衡量方法。

传统的衡量指标汇报。这通常依赖于数据报表,饼状图和柱状图。所有的这些都缺乏预测的功能。基于这些工具做决策就好像开车不看前方而只看倒后视镜一样将会带来有害的后果。

方差分析 这会导致玩数字游戏以及从整体上来看会对商业造成损害的行为。

红黄绿记分卡 这种方法常常会引发狠多紧急事件,使得公司整日忙于救火,导致资源枯竭。用这种方法,任何解决方案都不会持久。

组织控制 这种方法成本很高而且不能预防公司在未来出现严重的问题。

引入适合的商业系统

管理者们应该正视这些问题,并且着手去改善他们的管理系统以确保这个系统能够综合考量各个记分卡系统、战略计划、商业改善以及控制等。避免玩数字游戏,从整体上改进整个运营系统。

有一种商业系统着力于解决这些问题并且能够达成这些目标,这种商业系统叫做集成企业卓越系统(Integrated Enterprise Excellence system,简称 IEE)。在这种系统中,战略不是一个步骤,而是总共有九个步骤的流程中的五个步骤。IEE是传统商业管理系统的革新,在其九个商业管理步骤当中很多地应用了精益生产以及精益生产六西格玛的工具。

在一般的六西格玛和精益生产六西格玛当中,项目执行一般遵行着“定义-计量-分析-改进-控制”的步骤(根据这五个步骤的英文字头简称为DMAIC)。然而,在IEE中,有两个DMAIC流程——企业的流程和项目的流程,在这两个流程当中都会使用精益生产和精益生产六西格玛工具。

企业的DMAIC流程(简称E-DMAIC)提供了一个整体的公司绩效管理系统,整合了各种记分卡系统,并且提供对于未来的预测评估以及分析透彻的创新的的战略,还有对公司整体衡量指标产生影响的商业改进活动,以及包含着商业风险分析的商业控制。在E-DMAIC系统中,各自为战的思维以及衡量标准再没有立足之地,因为各种组织图要服从于价值链条,这个价值链条描述了公司如何正常良好地运行并且在整体的高度来审视并且预测公司是否在正常和良好地运行。

项目的DMAIC流程(简称P-DMAIC)提供了一个改进项目的步骤,在这个步骤当中精益生产和六西格玛工具被整合在一起,以便最好的工具能够在最正确的时间被运用。

在整体IEE系统中,企业的DMAIC流程中的改进阶段推动设计和改进项目从整体上提高商业运营指标。项目的DMAIC流程中的流程改进项目则从整体上改善公司的财务表现。

首席绩效官可以在他们的商业流程管理系统中运用这些方法论,企业的DMAIC 流程提供这些管理框架:

  • 爱德华·戴明(Edwards Deming)方法论的实施
  • 马克姆·波多里奇国家质量奖方法
  • 新乡奖方法
  • ISO-9000认证体系

IEE提供了一种从商业流程管理中消除棘手的问题同时又不使企业经历震荡和痛苦的方法。

原文经许可,摘自Forrest W. Breyfogle III发表在Business Performance Management杂志上的The Elephant in BPM’s Room: Unhealthy Performance Management Policies一文。Penton媒体公司登记版权。李如山译。

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