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中石化石油工程机械有限公司第四机械厂JM实施案例

本文经上海卓制“第六届TWI年度大奖峰会”录音整理,未经上海卓制及作者本人同意不得擅自更改,如转载请注明出处。

作者:肖军、张世充

文章类别:特别策划 |电子期刊号:2014年第4期总第46期

——卓制咨询公司第六届TWI大奖峰会“卓越发展奖”获奖案例,被卓制评委徐毅老师赞为“工作改善教科书一样精准”。

中石化石油工程机械有限公司第四机械厂,简称四机厂。
四机厂是中国石油化工集团公司的全资子公司。工厂位于湖北省荆州市,占地105万平方米,工业建筑面积55万平方米。是国内生产石油机械装备的大型骨干企业。四机厂1941年始建于兰州,建国后为服务我国石油开发,经历了三次搬迁,从兰州到酒泉,然后再到敦煌。1969年搬到现在的荆州。三次转产,先后从事汽车运输、汽车维修、汽车及零部件制造和石油装备研发制造。曾生产出中国第一台载重6吨、12吨的柴油车。80年代,转产石油装备。目前形成了具有自主知识产权的钻井工程装备、采油及井下作业装备、海洋石油工程装备和高压流体控制产品等五大类16个系列200多个规格的产品群。

精益改善推行背景

工厂为什么要推行精益管理呢?
一、市场竞争加剧;
二、浪费点多,成本居高不下;
三、临时订货增多,不能保障按时交货;
四、工作流程中无价值环节过多。

基于以上原因,工厂于2013年3月8日正式导入精益管理。目前,工厂的5S由示范区向推广区推广。工作改善已完成内部培训,部分单位已运用工作改善取得可喜成绩。工作指导JI,在卓制高级咨询师吴林老师指导下,现在正在编制标准化作业指导书。

前期精益改善项目已经取得了阶段性成果,无论在质量,成本,还是交货等关键工厂绩效指标上取得了非常令人满意的收益。为了进一步巩固改善成果,除了人员技能提升的培养外,可靠的设备也是今年的重点之一,所以我们TPM项目计划今年5月启动,同时计划在今年导入VSM(价值流程图分析)。

物流改善案例分享

下面要讲的2个工作改善案例是我们物流中心在学习了工作改善理论之后,由一线员工、班组长和单位相关领导共同讨论完成的物流工作流程改善案例。

案例一:领料流程改善

该案例是物流中心0110国配库领料流程改善。
0110库是物流中心为固压设备、修井机、钻机三个总装分厂配套的外购件综合性仓库,它区别于物流中心其他小库的因素是:收发动态大,月收发动态在16,742项,149,008件,共有3个库管员为多个分厂捡配、收发物料。实际工作中,我们发现有3个方面的浪费。以A生产订单为例,该订单在0110库有150项物料需固压设备分厂领用,改善前,分厂只打印一份整机BOM料单,存在的问题是:
1.一个库管员发150项物料,需要发5个小时,不能同时发料,存在等待浪费;
2.三个库房员同时发料,分厂材料工需在分厂和库房间来回走动,弄清楚3个库管员对应物料的归属,存在多余动作浪费;
3.分厂材料工手工分解整车BOM领料单,给对应的3个库管员,150项物料要书写1.5小时,存在书写时间上的浪费。

改善前,领料流程如下:

1. 固压设备分厂材料员打印1份整车BOM领料单;
2. 材料员走到物流中心0110国配库;
3. 三个库管员在BOM领料单上注明自己所管的物料;
4. 材料员拿BOM领料单走回办公室;
5. 材料员手工书写领料单;
6. 材料员再次走到0110国配库;
7. 将手工领料单交给相应负责人;
8. 库管员依次发料给分厂材料员;
9. 分厂材料员请物流中心库管员在领料单上签字;
10. 分厂材料员拿回领料单,走回分厂。

总的来说,改善前流程如下:
固压设备分厂材料员打印1份整车BOM领料单,第一次走到0110国配库,将领料单交给三个库管员,分清物料归属,然后走回办公室,手工书写领料单,作业完成。第二次走到0110国配库,把分好的领料单交给相应库管员,领料完成,返回分厂。(如下图)

改善前的流程如上所述,存在多处浪费,尤其走动距离,等待时间和书写时间过长。于是,我们利用TWI-JM工作改善四阶段法,对领料流程进行改善。

第一阶段,分解作业。

利用JM工作改善作业分解表对领料全过程进行了分解,首先把改善前的作业流程一步一步地毫无遗漏的记录下来。如下表,共10步:

第二阶段,自问细节。

第一步,固压设备分厂材料员打印1份整车BOM领料单。什么方法好?想法:对库管员分权限组,按权限组打印领料单。
第二步,走到物流中心0110国配库。为什么要走150米?如果物料一开始就分好,就不用走这一趟了。
第三步,三个库管员在BOM领料单上注明自己所管物料。为什么要注明所管物料?想法:已分权限打领料单后,库管员不用确认。
第四步,材料员拿BOM领料单回分厂办公室。为什么要走150米回分厂办公室?想法:已分权限打领料单后,就不用回分厂办公室了。
第五步,手工书写领料单。为什么要手工书写?想法:已分权限打领料单后,就不用手工书写领料单了。
第六步,再次走150米到0110国配库。怎样做好?分权限后,整份领料单分3份打印完成,直接去找3个库管员领料。
第七步,把手工领料单交给相应的库管员。怎样做好?分了权限各打一份给相应的库管员。
第八步,库管员分别依次发料给分厂领料员。怎样做好?物流中心库管员同时发料给分厂领料员。
第九步和第十步,通过自问,目前没有发现更好的方法,和原来一样即可。

根据以上细节自问,对作业分解表的“为什么、目的、在哪里、何时、谁、怎样做”和“想法”进行了完善。

第三阶段,构思新方法。

根据第二阶段和第三阶段的对应关系,为什么、目的对应去除,在哪里、何时、谁对应合并重组,怎样做对应简化。对领料的流程进行了新方法的构思,得到改善后的作业分解表。由原来的10步减到现在的6步。

改善后步骤:
1. 固压设备分厂材料员按权限分组分别打印库管员领料单;
2. 材料员走到物流中心0110国配库;
3. 领料单分别交给相应的库管员;
4. 库管员同时发料给分厂领料员;
5. 分厂领料员、物流中心库管员分别在领料单上签字;
6. 分厂材料员拿回领料单走回分厂。

第四阶段,实施新方法。

1. 将新方法告诉物流中心及固压设备分厂等相关单位的领导,得到支持;
2. 将新方法传授给其他员工,使他们按新方法工作;
3. 与工艺所沟通,得到数据上的支持;
4. 将新方法马上付诸于行动,用到下次再有新方法之前为止;
5. 承认这是团队努力的结果,表扬和奖励在改善过程中作出贡献的员工。

改善收益

按单人单次计算:

  1. 每年节约时间990小时
  2. 工作效率提升115%,
  3. 每年减少走路79.2公里

10年下来,少走动的距离相当于从荆州到苏州的直线距离。

改善方法是TWI-JM工作改善,改善推广可在工厂多人管理的库房内进行推广。目前其他库房正在改善实施中,已有两个库房完成改善。

案例二:大件入库流程改善

作为物流仓储之一的大型结构件库,主要放置修井机、固压设备总装用的大型结构件,由于体积庞大,这些大型结构件在装卸过程中,必须使用吊车和卡车转运装卸才可以实现入库和发料。长期以来,物流中心先用大型吊车把物料先卸到大件库,等总装分厂装配需要时,再从大件库用吊车、卡车导入总装工间。

改善前流程图

大件生产厂把大件装上车拉到大件库,然后找库管员办入库手续。先用吊车把产品吊到大件库,再卸下来放到大件库里。过段时间,总装分厂需要了,分厂材料员走到库房库管员办公室,办领料手续。再协调吊车到大件库,把大件装上车,拉到总装分厂,卸货。整个流程就是这样的。

同样的,第2个案例工作方法及改善用的也是TWI-JM四阶段法,对大件入库的流程进行改善。

第一阶段,分解作业。

利用JM工作改善作业分解表,对大件入库领料改善前的全过程进行了分解。如下表,总共12步。

第二阶段,自问细节。

第一步,外协厂家把大件物料提前交物流中心室外库。何时交?总装分厂需要时直接送到组装现场。
第二步,办入库手续。何时办?总装分厂需要时送来,入库和领料手续一起办。
第三步,协调吊车。为什么要吊车?如果总装分厂需要时,送到分厂,用天车卸货,这趟吊车就不需要了。
第四步,走到大件库。为什么要走到大件库?总装分厂需要时,直接送到总装工间,就不需要走这一趟了。
第五步,卸大件到室外库位。为什么要卸?如果总装分厂需要时,送到分厂,就不需要卸这次车了。
第六步,仓储。为什么要仓储?总装分厂需要时直接送到工间,就不用找位置仓储了。
第七步,总装分厂材料员走到大件库办公室。为什么要走?总装分厂需要时,大件直接送到工间。三个分厂的入库和领料手续一起办,就不需要走这一趟了。
第八步,办出库领料手续。为什么要办?总装分厂需要时,直接送到工间,入库和领料手续一起办。
第九步,协调吊车。为什么要吊车?如果总装分厂需要时送到分厂,用天车卸货,这趟吊车就不需要了!
第十步,吊装大件到货车上。为什么吊装?总装分厂需要时直接送到工间,就不需要再装这一次车了。
第十一步,倒运至总装现场。为什么?总装分厂需要时直接送到工间,就不需要倒运这一次了。
第十二步, 总装现场卸大件。何时?总装分厂需要时,大件直接送到现场,卸货。

根据以上细节自问,对作业分解表中间部分“为什么、目的、在哪里、何时、谁、怎样做”和“想法”进行了完善。

第三阶段,构思新方法。

同样地,第二阶段和第三阶段对应关系。为什么、目的对应去除。在哪里、何时、谁对应合并重组。怎样做对应简化。通过这个关系,对大件入库流程进行了新方法构思,得到改善后的作业分解表。由原来的12步减到现在的3步。

改善后流程示意图

大件生产厂按要求日期把大件送到总装分厂,库管员走到总装分厂现场,和大件生产厂以及总装分厂材料员同时办入库和领料手续。

第四阶段, 实施新方法。
1. 将新方法向工厂领导汇报,并以会议文件的形式得到支持;
2. 使相关员工接受新方法;
3. 将新方法与生产部门及总装分厂进行沟通,介绍新方法的好处及可行性,得到各部门的支持;
4. 执行新方法,用到下次改善成功为止;
5. 承认团队的功绩。

在这个案例里,我们前面提到的那个大件库的场地,现在已经腾出来了,作为我们的试验场。

改善效果评估

1. 节约大件物料库存摆放面积约3000平方米;
2. 节约库房租赁费用每年88.8万;
3. 节约管理费用每年11.5万;
4. 减少吊装倒运费用约每年120万;

改善方法同样用的是TWI-JM工作改善;
改善推广:可在工厂全方位推广;

推广计划:计划在2014年10月份完成其他库房外结件入库改善,目前国配库已完成改善。其他库房正在改善实施中。

精益生产我们刚刚起步,作为工厂实施精益的一员,我们收获了团队的协作与分享,收获了班组改善的参与与热情,收获了改善与效率相互提升的喜悦。改善无止境。在路上,我们正满怀热情,在路上,我们正脚踏实地,在精益路上前行。

TWI-JM工作改善推行心得

这两个案例在分享的时候,可能大家觉得没有什么浪费,看起来各个流程都挺需要的,而实际上这个浪费点特别明显。但是,就是这么明显的浪费,大家在日常的工作中已经习以为常了,麻木了,不能及时地发现它。

在我们学习了JM理论知识和掌握实际技巧后,这些问题逐步地被我们发现,而且得到了改善。刚才的2个改善可以说只是简单的调整,很多环节还有待改善的空间。但是,这个收益对我们来说已经很可观了。

JM作为TWI中的一项技能为大家所熟知,可能更多的案例是关于加工、装配等工序的改善,我们的案例是针对物流方面的流程改善。目前国内将JM运用到物流的改善案例相对稀少,但我们相信改善都是有共性的,在此为大家分享这两个案例希望能够起到抛砖引玉的作用,供大家借鉴,同时能够将JM更为广泛的应用到中国制造中去。

编后语:该公司的改善案例被评委卓制咨询总监徐毅老师点评为“工作改善教科书一样的经典案例”。评委会认为,这是国内少有的使用TWI JM工作改善方法进行的物流和流程的改善,在国内TWI大奖峰会上是个创新,开阔了制造业经理人的视野,整个案例非常完整,逻辑严谨,收益成效明显。

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