特别策划

一线案例

制造智慧

制造精英

来自丰田

好书推荐
体系与工具
电子期刊索引

特别策划

四机赛瓦——建立精益体系

生产经理 李晶晶

本文经上海卓制“第六届精益生产峰会”录音整理,转载请注明出处。

文章类别:特别策划 |电子期刊号:2014年第2期总第44期

公司介绍

四机赛瓦石油钻采设备有限公司(下称“四机赛瓦”)是江汉石油管理局和美国赛瓦集团公司共同投资组建的中美合资企业,位于中国中部长江之滨的历史文化名城荆州,是一家以一流技术、产品及服务质量而驰名业界的石油钻采设备研究和生产制造企业。公司成立于1992年,主要生产和销售油田高压三缸柱塞泵、五缸柱塞泵,计算机自动控制固井、压裂成套设备、油田井下工具、离合器和制动器。公司的战略目标是充分发挥自主核心技术和全体员工的智慧、为广大的国际国内用户提供满意的产品和服务,使公司在产品质量、技术创新、企业文化价值和客户满意度方面成为闻名业界的现代化企业。
四机赛瓦从2007年开始推行精益,演讲者李晶晶从2008年进入四机赛瓦工作,从进公司开始就负责精益的推行工作,在此分享她这几年在推行过程中尝到的酸甜苦辣。
卓制咨询公司于2008年底与四机赛瓦携手,共同推行精益持续改善,目前已经进入第7个年头,该公司的精益推行已经取得了明显的成效。让我们一起来揭开四机赛瓦公司精益成功背后的秘密。

精益实施背景

交期太长

四机赛瓦的产品很多是非标产品,根据客户需求设备的品种类型不同,一件产品的交货期从设备研发到装配完成需要几个月时间。我们的客户是一些国内外石油公司,他们的要求很高,今天交钱,最好明天就能收货。我们的设备是根据客户需求量身定制的,如果我们根据自己的思路,不考虑客户的需求,按照某个标准产品提前二十天做成,可能这辈子都没人买。因此,我们的交货期很长。

竞争激烈

以前的石油开采设备企业有很多保护政策,近年来,很多民营企业跻身到石油机械装备制造行业内之后,我们的压力就越来越大。所以,可以说做精益也是形势所迫。

利润变低

内耗比较大,如果成本变高,市场竞争激烈,利润就会变低。从工资角度讲, 员工也要求做精益。
就这样,四机赛瓦在内外形势下,正式开始从2007年推行精益。
尽管四机赛瓦有35%美方控股,但是它的企业氛围跟国企类似,在这样的环境下推行精益相对难度较大。做精益改善的时候要有批量生产,但是我们的产品批量最多的时候可能是20台一年,这已经是个非常大的批量了,所以在推行精益过程中,我们就必须从别人的理念、经验模式上找适合我们工厂的方法,包括适合我们的企业文化和生产方式。在此分享的就是我们工厂这几年推行的建立精益体系的目标和目的。

路径图

(图一-图四)上组图片是从2007年到2013年四机赛瓦的变化,前后差异非常巨大。图二中的现场照片是同一个地点,两张照片间的产值已经翻了一番。以前制造部有很多料架,通过5S活动把非必需品清理以后,图四上的现场整理出很多空间。

这些变化是如何产生的?俗话说:凡事预则立,不预则废。我们在推行精益之前,制定了精益路径图(图五),这是由卓制咨询师设计的精益路径图。我们一直以全员参与的改善为基础推行精益,用价值流图分析问题,用改善解决问题,图中是我们要用到的精益工具和精益方法,最后达到精益生产和柔性制造的目的。

组织结构保证
有了政策方针之后,就要有组织结构上的保证,所以我们也非常着重在组织结构推行上。我们的精益和生产是分开的,我是做精益的,不负责任何一块的生产,在此情况下,组织结构如何保证生产?
工厂级:首先,总经理的意志非常坚定。他像信仰宗教一样信仰精益,现在已经变成精益的传教士,走到哪里都跟别人宣传精益的好处和精益给我们工厂所带来的变化。
部门经理:作为精益推行的中坚力量,部门经理起着很重要的支持与协调作用,成败的关键由部门经理占了很大部分。
推行员:由于经理的精力和时间有限,每个部门会设一位兼职推行员来负责执行精益的一些活动并发动全员的参与。

制度建设
有了组织结构以后,就要开始推行。我们有一条改善的线,有包含小如员工的改善提案、合理化建议,大如部门经理牵头的精益项目。然而这些针对现场阶段的某个问题开展的活动有一个弊端:不持续性。例如做TPM,在1、2、3阶段结束之后能不能融入到工作中;或者做5S,在1S、2S、3S审计结束之后的现场是否能达到审计时的水平,为了保证上述状态的稳定持续,我们有另外一条线——制度建设。我们将这些工作融入到日常工作中,将精益变成平台,融汇生产管理中各种各样的方法、制度、问题等,我们的目的是QCDSM(质量、成本、交货期,安全和士气)稳步持续改善和绩效提升。
在此介绍一个项目:井下工具缩短交货期项目。

(图六)
上图是我们2009年的价值流程图,可以看到生产周期是9.4天,移动距离也非常多,在制品也比较多。在分析问题之后我们提出了一些改善方法,经过3年的改善,我们现在的生产周期是5.5天。

(图七)

(图八)

上图是整个项目在3年后的一些数据比对。

我们做了什么?

之前,我们的井下工具的工序较多,产品零件较大,相对我们的其他产品已是非常小的产品,每件产品大约20公斤,一个人基本可以抱起,但是每个单件产品要在几间工间内移动,总搬运距离大约有550米。(图九)然后我们想办法把所有相关的东西搬到井下工具事业部,由于受到公司的企业文化影响,在搬运过程中受到各种阻力,最后的结果如下图(图十),这个搬运距离降低了80%,每个批次的距离由550米降到110米。这个过程中用到了一些精益的工具和方法,而我认为更重要的是要把这些精益工具方法运用到实际工作中去,并得到员工的认同,让他们自发自觉得去做,在做的过程中达到改变他们思想的目的,这才是最重要的。

除了大项目以外,现场还会有小改善,“有了一线的思考,才有全线的胜利”这句话是我参加某次活动中看到的,卓制的吴林老师曾经说过:“每一个现场的人都是那个领域的专家”,只有这些专家们真正思考起来,全线才能得到胜利,所以我们一直以全员参与的改善为精益基础。我们从2007年开始有改善提案,那个时候数量还很少,而目前到2013年10月为止,已经比2012年全年的还多(图十一)。

有了这些一线改善,我们的生产效率明显上升,在制品明显降低,从每年的报表上也能看到与改善相关的成绩。

在此分享一个改善案例。

我们有一个电气装配柜,其中有个线束需要套保护壳,一开始员工是用手把线卡到里面,一台的线束大约有几十米,以这个速度做需要40分钟,而且对员工的手磨损很大。后来,我们有个员工想了一个办法,做了一个工装。这个工装并不是一次做成的,他改了两次,并且找了师傅和工友一起做,用到了铆焊的方法,找了一些旧零件,没有花很大造价。这一项小改善降低了20分钟。就是这些点点滴滴的改善推动我们的精益不断往前走。
为了把这些非正常工作范畴内的思考活动变成日常工作的一部分,每天我们有日巡,每周有周巡和周例会,每月有一次月度汇报,同时各部门进行精益绩效考评,每季度对项目的进展情况进行季度发布会,每半年对改善情况做总体评比,给大家一个展示自己的舞台,和交流改善技术方法的平台,每年度进行年终总结。
在日巡中,不光只做精益活动,我们把质量、安全、设备管理等都融入到日巡中去,每天有一位公司领导、两位部门经理、两位巡视员和一位安全员一起参加日巡。最初日巡坚持得不好,我们想了各种各样的方法,通过胡萝卜加大棒的手段,最后形成现在这项例行日常工作。
在周巡中,工作内容与日巡一样,只是规模更大。
周巡内容有:一、复核以前发生的问题;二、检查现在的问题;三、表扬亮点。
每次发现的问题,我们会进行详细登记记录,这项工作每周大约花费3小时甚至更多的时间,但是我认为是值得的。记录问题点便于下次检查时复核,同时更重要的是找亮点。一线员工们在现场做了很多改善和努力,而一个办公室巡视员却拿着照相机去现场找各种问题,换位思考,一线员工是不会高兴的,有可能巡视也难以坚持。于是我们想了个办法就是找亮点,对于现场的亮点进行相应的加分,巡视也有评分。所以这些现场的员工们是带着骄傲和荣耀来展示现场的亮点的,尽管被评上亮点并没有实际利益奖赏,但却是对他们自身工作的一种认可和激励。
每周的例会是从2009年开始逐渐形成的,到目前为止已经形成常规工作,每周雷打不动。与会人员是所有的巡视员,在例会上,全体人员提出发现的问题进行讨论。工作制度再完善,毕竟在执行过程中会有漏洞,而精益制度想要执行下去,有分歧和内耗,将对整个推行工作不利,但我的制度不能完全管控,所以需要在周例会上进行讨论,将新产生的问题达成共识或写入制度中。随着问题的不断发生和暴露,制度也变得越来越完善。除此以外,还要回顾上周的工作进展,传达领导的要求和思想和进行奖罚。
月度汇报会上的参会人员为领导、部门经理、推行员以及受表彰的员工,会上被表彰的员工都会觉得很荣耀,因为这是工厂级的表彰。
每个月的月度考评指标,排在前列的部门经理会很有荣誉感,相对的落到后尾的部门会比较抱歉。在这个指标中有一项“合理化建议接受完成率”是暂无的,因为这项指标暂时只作为参考值。从2007年起我们的改善提案一直是做完的,而卓制的徐老师在推行5S中的2S目视化管理的过程中说要把建议的通道打开,所以我们将改善提案变成合理化建议,因为还未完善,所以此处仅是参考。把它列在此处的目的是想说明我们的考核方法也是在变的,精益推行的方法是在相对稳定的基础上持续改进的。
我们所有的精益推行项目每周会开小组活动,每个季度有一次季度发布会,在季度发布会上,领导都会出席,项目经理会就项目的进展,包括遇到的问题和困难进行汇报,领导从会上可以了解到项目进展,或帮助解决问题,而项目经理也能有自我展示的平台。
到半年的时候,我们将这半年的改善提案集中进行评选,从1500-2000个提案中进行一轮轮的评选,最后选出十几位候选,进入半年改善大会继续进行评比。在这个过程中,奖金虽然不多,但从初赛到决赛,员工一路得到的成长相当巨大。
通过每天、每周、每季度、每年的日常展示活动,精益工作得到持续推行,再配合卓制精益咨询师的辅导,这就是四机赛瓦大致推行精益的核心方法。

培训
我一直视培训为企业能提供给员工最好的福利。我们分为外训和内训。外训包括工厂参观以及参加公开课,由于外训比起内训来人员受众少,从2009年起我们与人事部一起共同建立起精益内部讲师系统。在精益推行过程中必定有一些人走在前面,他学到的东西多就能变为老师,对此我们设立了讲师的评选结构,并伴有讲师考核体系,一年内必须达到12分才能被聘为讲师。下图是中总经理为受聘讲师颁发证书。(图十二)

执行
我们的企业由于类似国企的企业文化及偏远的地理位置,在精益的推行过程中也会遇到跟其他企业一样的问题,甚至是更严重的问题。下面是两个比较典型的问题。一,员工素质不高。二、员工执行力不强。对于这些问题,我们也在努力改变。“心态变则习惯变,习惯变则行为变”,这句话是我们的制造部经理在一次工厂参观时看到于是又写在了工作现场的隔板上。我们觉得这句话特别对,所以现在这句话又写在了我们主通道的宣传条幅上。如何让执行力增强?上面提到的日巡和项目小组的周例会,有些人不愿意这样做,因为有压力,他就到我领导处投诉我精益走形式。这时我的领导说好的实质要有好的形式表现出来,你就按形式给我走。通过这些一点一滴的小事,员工的执行力和素质慢慢提高。

在一次推行员周会上,有一个员工提出了“快乐精益”——精益不要强压,要做快乐精益。所以我们在激励形式上是多样化的。例如我们有改善牛人、欢乐月报会、改善提案积分兑换等。我们用给员工的荣耀、让员工得到认可的这种快乐精益的推行方式来让员工参与到精益中来。(图十三)

Back to top

 

联系我们 新闻中心 人才招聘 法律声明 站点地图