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威廉姆斯——精益的融合与进取

王月红

本文经上海卓制“第六届精益生产峰会”录音整理,未经上海卓制及作者本人同意不得擅自转载、更改。

文章类别:特别策划 |电子期刊号:2014年第1期总第43期

演讲者和公司简介

演讲者王月红,现任威廉姆斯(苏州)控制系统有限公司生产经理。2003年参加工作,第一份工作在久尹科技有限公司,该公司与泰科电子合资,她在该公司工作四年,从事工艺制造过程相关工作,2004年开始接触精益,2007年进入威廉姆斯(苏州)控制系统有限公司,负责生产和精益推行的相关工作。
威廉姆斯(苏州)控制系统有限公司(下称威廉姆斯)于80年代开始生产电子油门踏板,目前全球有300多名员工,年销售额约为6500万美金。全球有三个制造基地,分别是美国波特兰总部,中国苏州和印度普耐,除此之外全球销售网络遍布欧美亚三大洲。公司主要生产电子油门踏板、传感器和手油门控制器,产品针对非家用轿车(工程机械车、大型商务巴士及重型卡车)。2012年年底被柯蒂斯莱特全面收购,注重技术领域,业务量集中于军工领域业。

工厂剪影

精益推行
要做适合自己的精益,需要首先了解自己公司的特点,才能找到精益推行的有效方式。我们公司作为汽车行业,最大的特点是安全要求、现场产品手工装配、多品种、少批量,手工装配的特点是可切换性强,但容易出错,如果完全依靠手工装配容易错装漏装,并且由于汽车行业特点,对产品的安全要求非常高,如果完全靠人来控制是非常困难的。为此,需要有个系统确保产品能够在汽车领域生存下去。针对这个情况,我们的每条生产线都安装了防呆(POKA-YOKA)系统,我们的线别都是U型线,员工站在地毯上作业,物料在生产线上,员工直接拿料、组装。每一步都有防呆系统。

举例来说,(图2)图2中第一张是一个双手工具,出于安全考虑,必须双手按下才能动作;第二张有个定位系统,如果位置放反了是装不上去的;第三张是一个对O-ring部件的防呆系统,这是一个细小的像戒指一样的部件,如果漏装的话很难检查,测试也能够通过,所以在这个地方必须安装一个防呆系统,假如漏装的话无法安装下一步。我们经常告诉员工必须要单片流组装,但是有时候员工并不理解单片流的意义,甚至他能够一起组装的进程他会尽量一起组装,所以必须通过系统对他的组装进行单片流控制。装了防呆系统以后,第二步就必须在第一步做完之后才能开始进行,如果第一步没有完成,不能进行第二步操作,这就形成一个环环相扣、循环互锁的局面。第四张的防呆系统是一个功能测试的序列号,在通过功能测试之后,产品上会贴上一条唯一的序列号,一旦客户有质量问题,只需告知产品序列号,就能查出产品当时的所有测试信息,形成可追溯性。如果产品测试不通过,标签不允许生成,防止不良品漏出。第五张的防呆系统,如果测试出不良品,必须放在下面的框中,在框中有一个传感器,如果不良品没有放在框里,下一个产品无法继续测试。最后一个防呆系统也借助了传感器,在此必须打完螺丝才能进行下一步,如果没有打螺丝不能继续下一步。

通过POKA-YOKA系统可以控制执行单片流作业,针对产品的手工装配及小批量多品种特点,我们对员工通过TWI-JI工作指导进行多岗位技能培训,在图表上利用颜色来区分员工的熟练度,数量越多颜色越深,代表这名员工是生产线上的核心员工。我们从2012年起开始执行TWI,我们发现TWI缩短了员工的培训周期。原来新员工培训时让他在老员工旁边看操作,发现新员工会云里雾里,看不懂老员工的操作,有时候看作业指导书也看不懂,因为需要结合实际体验才会深切。老员工教新员工也会因为不同员工的掌握熟练度不同,从而导致教出来的新员工各不相同。2012年在上海卓制咨询公司的帮助下推行TWI-JI之后,发现通过作业分解表、“教三练四”的方式,更令员工容易接受,同时,经过这些培训以后,员工更主要的理解了“为何”这么做,令员工更不容易忘记。

我们有一条线一天换线需要换十几次,一般换线生产量非常小,有时候可能小到只有生产了个位数产品,而换线的时间可能比做工单的时间还要长,所以针对快速换线必须有所优化。

原来的样品柜设置在车间后方统一管理,后来发现员工拿样品需要花费至少1分钟时间,现在我们把所有样品设置在线旁,换线的时候物料员已经把所有的物料准备齐全,只需要把物料换上,线内的员工直接做组装确认物料即可,通过这点我们在换线上节省了至少一半时间。

因为不同系列产品的作业指导书是不一样的,我们对这些文件和图纸进行了索引。员工在作业的时候有两个料盒,这两个料盒上同时有图片和料号,物料员在放料的时候只要看到对应的料号就能直接塞进去,生产部的员工同时会确认图片与物料是否相符。(图3)

公司整合背景与整合中的精益应用
2013年4月,柯蒂斯莱特的另外一个品牌公司Penny & Giles从原先的厂址全部合并转移到威廉姆斯,威廉姆斯目前的全部面积大约是6000平方米,现场一线大概有3000多平方,Penny & Giles这个工厂原来有2000多平方米,要在现有基础上把这2000平方米内的所有线别,包括办公室,全部合整合到威廉姆斯来,对我们最大的挑战就是空间。

我们原来的空间已经全部被占用,没有多余的空间,所以我们需要对空间进行优化,主要分三块执行。第一块是线体合并。原来工厂每条线有个U型cell(细胞单元型生产线),我们发现有cell线并没有全部利用到,因为不同的产品工艺不一样,有些产品可能只用到2/3的线,有些可能只用到半条线。我们针对不频常用的线体进行拆分,把两条线合并成一条线,这样就节省出一条线的空间。在这个过程中我们合并了多条线体,对应腾出了若干条线体的空间。(图4)

第二块是料架的合并。我们公司有很多滚轮的货架,滚轮是倾斜的,单件流先进先出的。但是有个问题,有些产品的用量较小,一箱可以用很久,不需要占用整个空间,那么这块空间实际是浪费的。这种物料我们就把它腾出来放在栈板上,用消耗量比较大的物料替代它放在料架上。这样一来货架就腾出来了,空间也腾出来了。我们一共节省了24个货架。(图5)

第三块是仓库的整合。仓库原来全都是平铺的货架,因为公司老板一直觉得货架越多叉车越多搬运越多,其中的浪费也更多,现在我们把货架改成立体货架,这样可以多存很多料件。

(图6)

最后,整个空间优化上腾出了1300个平方,货架腾出24组,节省了10万元,另外Penny & Giles也做了一些整合,使其能迁入这1300平方米的空间内。

这个工厂搬入之后带来了13条新线,我们发现整体打包进来,物料比较凌乱,也没有任何标识。针对这个情况,我们对新搬进来的线体做了整体5S,第一对新工厂的所有员工做了一次培训,然后我们选择了一条我们认为改善空间比较大的线作为示范线执行,然后对其他12条线推广,目前已基本完成,原来员工把物料随意堆放,现在将整合出的货架利用起来,并在料盒上进行标识和定位。

在整个公司刚合并之初公司比较凌乱,在此过程中也有很多新项目从国外导入,出于这两方面原因,公司整个生产率和订单有很多延误,生产率也比较差,只有50%左右。这个时候调集了个个部门的精英组成了一支团队,针对每条线的状况排列了优先顺序,对每条线的生产率进行改善活动推行,目前生产率提升至74%,当然还有很多改善的空间,目前我们只是一条一条线的推行。

另外我们的现场有个看板,在这里所有员工可以提合理化建议。每个月我们对员工有个“金点子之星”的评比,这个评比与员工的年度绩效考核挂钩,并且每个月公司总经理会与金点子员工留影及颁发奖励。

在新线转移进来的时候生产率较低,这里有个很重要的原因,之前的作业指导书上很多都是图片,文字内容非常小,对于一些规格方面的内容直接略过或标注参考图纸。在此基础上我们把整个作业指导书全部更新,把有需要的规格注释集中到新的作业指导书上,包括应该怎么做、为什么这么做、规范是怎样、做错了应该如何处理等。目前JI培训也在进行中。

精益培训与分享
在公司内部,每年会对员工进行精益培训,包括5S,Kaizen,TWI-JI(工作指导培训),VSM(价值流程图分析)等精益工具,每年都有质量月活动,每次的主题各不相同,全员参与。

由于我们在全球多地拥有办事处、工厂,所以我们全球的系统内有一个精益评估体系,它从六个维度考核工厂的运行情况,具体可量化打分,各个工厂可以通过这个系统看到打分情况,互相PK和激励。

在公司外部,公司每年与兄弟公司拜访、交流,并邀请专家来工厂指导。

精益感悟
在做精益的过程中一定要有精神追求,在这个过程中会吸取一定价值,这个价值对董事会、股东和员工都是有益的,这正是在企业链内的公益心。浪费最小化,价值最大化。专注不二、精心精致,从两个方面讲,一是要专注在一个领域,不能什么都做,二是要精心在这个领域做,做到最好。

精益最重要的是做和坚持做。要减少思想上的浪费,不能觉得这个不行,那个不行,要行动,并且每天都行动。

一定要找到适合自己的精益,每个产品都有各自的特点,不一定U型cell或者单片流就是精益,有些公司的产品根本不适合U型cell或者单片流,适合自己的才是最好的。

做精益不能浮躁,要脚踏实地不能放弃。在这个过程中,“人”是一个决定因素,他既是执行者,也是受益者。我们公司有一个“Drive”奖金绩效系统,这是一个除了总经理以外所有员工共同参与的奖金绩效系统,它的理念是做得好得到多,做的不好得到少。以前有个成本很昂贵的胶水,属于间接材料,当时使用过程中存在很多浪费,一罐480元的胶水约三分之二都漏掉,而员工并不关心这个问题。当实行这个奖金绩效系统之后,每条超过预算的项目会用红色标注,并对员工进行讲解,当员工发现胶水所属的化学品这一项超了很多之后,就开始关心这个问题,后来有个领班想出了一个办法把问题解决了。当时针对这名领班员工进行了奖励并在全公司表扬。现在员工们在点点滴滴执行过程中,一旦发现哪个环节有浪费或不良,便会积极反应。教育培训需要不断循环。团队文化,精益的整个成果不能由某一个负责人分享,必须由全员分享,才能做到全员参与。

在精益的道路上一定会有很多困难,但是只要你认真对待就一定能克服,希望大家一起知行合一,修炼修行,终得正果!

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