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《精益思想》节选

作者:(美)詹姆斯 P.沃麦克(James P.Womack)/(英)丹尼尔 T.琼斯(Daniel T.Jones)

文章类别:特别策划 |电子期刊号:2013年第7期总第41期

得克萨斯州奥斯汀市的多伊尔·威尔逊在认真对待质量问题之前曾在房屋建筑业干过15年。他说:“1991年7月我真是烦透了。由于高额的担保索赔和与客户的摩擦,我经营的业务中有那么大一部分不得不停工或者返工。我知道一定会有更好的方法。后来我偶然间接触到了质量运动。”

他读了卡尔·休厄尔关于轿车销售的书——《长期客户》(Customers for Life),决定从休厄尔在达拉斯的代销店买辆轿车来做索赔试验(“我想,如果连轿车代销商都能使顾客感觉良好的话,那么房屋建筑商应该就更容易做了!”)。他买车这件事实在是一次太好的实验了,以至于他向休厄尔问起了该如何提高房屋建筑质量的事,并且得知,要去读爱德华·戴明的著作。

多伊尔·威尔逊是个传统的得克萨斯人,做事从不半途而废。1992年2月,他在自己的公司发动了一场“从墙到墙”的全面质量管理活动。在以后的3年里,他亲自向他的员工讲授“全面质量管理”原理、开始搜集和分析业务中各方面的大量数据、抛开销售佣金(因为“它毁了质量意识”)、取消按旧规矩付给建筑监理人员的“建筑人员奖”(只要他们就“未完事项”清单同客户达成附属协议,他们就有资格拿“按时完成奖”)、将承包人员减少了2/3,并且要求剩下的承包人员参与每月的质量研讨会。

客户调查显示,随着他的建房经验和销售量的稳定增长,客户对他的满意程度也在稳步提高:甚至在市场清淡的情况下,威尔逊也从竞争者手中夺得了市场。1995年,多伊尔·威尔逊房屋建筑公司获得了“国家房屋质量奖”(通常被看做衡量建筑业质量的“鲍德里奇奖”)。威尔逊已经把在1998年获得“鲍德里奇奖”作为他的个人目标。然而,他并未满足现状。

他说:“我知道在出售新房方面,我比其他公司有所进步。但是,有一个简单的事实在我脑中总挥之不去:得克萨斯州中部每年卖出的房屋中78%是‘二手房’或更旧的房屋。我虽然在占22%的新房出售中取得了进展,增加了份额,但是在78%的买旧房的人中怎么样呢?显然,这些买主才是实实在在的市场机会。”

所以,威尔逊不再在买新房的人中做市场调查,而是开始去和买旧房的人交谈。他在回顾总结的时候发现,显然,他需要对他的整个工作进行重新思考。特别是,他发现很多买旧房的人讨厌和新房建筑商谈判时的“争论”、讨厌要长时间地等待完工才能搬入新居,也讨厌入住以后还有一大堆不可避免的“未完事项”。他们也不喜欢有些建筑商答应为客户提供“自选设备”,可后来却装了“标准设备”。买主们对这些设备的许多特点毫无兴趣。

威尔逊很快就认识到,客户不满意的这些事恰恰是他自己过去一直要客户承受的事。相比之下,旧房买主可以清清楚楚地看到他们买的是什么,所以只买他们想要的东西,而且可以马上入住。“怪不得我失去了78%的潜在客户”!

为了创造出一种没有麻烦的买房经历(这些事一起构成了威尔逊的“产品”),有必要重新考虑过程中的每一步骤。最近,他开了一家“一条龙”销售中心,客户可以在那里亲眼看到并选定一所住房能装备的各种东西(例如,有40种不同的砖、3000种壁纸、4种家庭办公室样式),在计算机辅助设计系统(CAD)的帮助下定制一个基本的设计方案,选择超出标准的项目(例如特别厚的地毯块料、增加户外灯具、高负荷电线,等等),确定准确的价格,办理抵押,安排保险,并且帮助办理所有权手续。对于一个特别着急的客户来说,所有这些事情都可以在销售中心的咫尺范围内得到解决。

为了实现把从签合同到搬家的时间由6个月缩短到30天的目标,威尔逊重新组织了签合同和分配任务的过程,还为承包人员开发了一套实行拉动计划的办法;当下游任务完成时,这些承包人员就会派到新的工作。他还为每个工种采用了标准化的工作报告、零件表和工具包。这些办法最终将取消“待办事项”表。因为这套新办法在前一个作业没有证实质量完全合格以前,绝不允许下一个作业开始。2最后,威尔逊创造了用最少的建筑标准进行大范围的基本房屋设计的办法,并要求客户在所选定的基本设计上具体指定要升级的所有材料和系统(使用计算机设计系统)。因此,客户只要付款买他认为真正需要的东西就行了。

当我们在第3章讲到流动时重新再看这个例子,就知道做这些事并不容易;但是多伊尔·威尔逊已经完成了关键性的飞跃。他没有把注意力集中于传统市场,以及他和承包人员都已习惯的一贯做法,而是非常注意客户定义的价值,走出了一条新路。

从向传统“价值”的定义挑战开始为什么从正确的起点开始来纠正价值的定义如此困难呢?部分原因在于大多数生产者愿意干他们已经干过的事;部分原因在于客户只知道要求一些他们曾经得到过的东西。他们简直是从错误的地方开始,在错误的地方结束。因此,当供应商或客户重新思考价值时,他们经常落到简单模式中:降低成本、通过定制增加产品种类、准时发货;而不是综合分析价值,并且向旧的定义挑战,找出真正需要的是什么东西。

美国康涅狄格州西哈特福德市线模公司(Wiremold)负责工程和产品开发的副总经理史蒂夫·梅纳德,在1992年重新组织线模产品开发系统时曾经试图做这些事。在以前的许多年中,线模公司开发了许多新产品,包括办公室用的和工业用的电线导管,还有个人计算机和其他商用电器用的稳压电源,都是按照传统的部门化流程来做的。这个流程从市场调查开始,通过委托来对线模公司的产品和其他竞争者的产品进行比较。一旦认准了“机会”,通常是市场上出现空缺或是公布了竞争者产品缺陷的时候,由产品工程部门拿出设计,然后由样品部试验样品。如果样品规格合适,则送给为产品设计工装的工程师,最后进行生产。

这套做法产生的设计缺乏想象力,客户也常常不接受(这样的设计需要太多时间和人力进行开发,制作成本也太高。但这和我们将在第3章中讨论的问题类型不同)。简单地通过同步工程设计加快这一流程,然后扩大产品种类,只会使更多的不良设计更快地进入市场。纯粹是浪费!

史蒂夫·梅纳德解决这个问题的方法是,针对每一种产品组织一个团队。这个团队在产品的整个生产期间内一直对其进行跟踪。团队内包括营销人员、生产工程师、设备/工艺工程师,参与同主要客户(大订户)的直接对话。对话中不谈所有老的产品和解决办法,相反,客户和生产者(线模公司)都把注意力集中于客户真正需要的价值。

举例来说,传统的线模公司的电线导管(这种导管使电线通过条件恶劣的工厂环境,并为多用电区,如实验室和医院,提供组合的电源插座)在设计时差不多完全注意的是耐用性、安全性和送到建筑工地上每英尺 的成本。这种方法很适合线模公司生产工程师的想法。这些工程师控制着产品开发过程,而他们发现单纯注重技术规范非常保险。

新的对话一开始,公司就迅速开发了那些客户所要的、外观精致,而且很快就可以安装在建筑工地上的产品(线模公司过去从未聘请过装璜设计师,而且对建筑业的发展趋势知之甚少)。只要外观做得较好(这样可以提高建筑物的报价),可以快一点安装(减少总成本),客户往往愿意为其支付更多的费用。

两年之内,当线模公司的所有产品系列都由团队管理后,这些非常传统的产品的销售量增加了40%以上,总利润也大大上升。开始进行客户和生产者共同参与的有关价值的对话,除了在产品开发和生产成本上有了多项节省外,也使红利大大增加。

当线模公司、多伊尔·威尔逊房屋建筑公司和其他企业需要寻找全新的能力,以便在意想不到的地方创造价值时,如果它们能找到一种机制,重新考虑公司各种核心产品对客户的价值,大多数企业都可以立即增加销售量。

按整个产品来定义价值企业感到很难正确确定价值的另一个原因是:价值的创造过程常常要经过很多企业,每一家企业都愿意以不同的方法定义价值,以适应自己的需要。把这些不同的定义放在一起,却往往“加”不起来。让我们看看另一个可怕的旅行例子(但却是非常典型的)。

琼斯(我们两人中的一个)最近带着全家从他在英国赫里福德郡的家到希腊的克里特岛去度复活节。他们想要的是一项没有麻烦的整体服务:把人和行李运到机场、坐飞机到克里特岛、坐车到克里特岛的别墅,还有别墅本身的服务。这件事不像一件产品那样可以直接得到,而是要由客户把它们一一串起来,而且要涉及19个不同的经营组织:旅行社(订机票和别墅);出租车公司(它和旅行社没有关系)解决从赫里福德郡到伦敦格特维克机场的长途汽车,因为复活节期间从伯明翰(离赫里福德郡最近的机场)直飞克里特岛的航班全部停开;两个机场的职工(与航空公司分别签约的两个承约人);两个机场的安检人员(更下一层分别签约的承约人);两个国家的海关职员(在两端检查你的证件材料使他们有事可做);两个机场的管理部门(他们喜欢长时间候机的旅客,这样旅客在机场的消费就会增加);航空公司(它早就分解了自己的营运工作,并且极少采取支持自身工作的活动);沿航线5个国家的空中交通管制机构(在投资不足和尽量缩短延误的情况下,执行各自政府所制定的标准);格特维克机场换外汇的银行;把全家人拉到克里特岛别墅的客车公司;还有别墅。

这次出行走的算是一条合理的路线,但请看琼斯一家是怎么走这一路的吧:

1 打电话给旅行社预约;2 收到寄来的机票;3 打电话给出租车公司预约;4 等候出租车;5 装行李(格林尼治时间早晨8∶00);6 开车到机场(3小时15分钟),按照航空公司要求在飞机起飞前2小时到达;7 卸行李;8 排队等着换外汇(英镑换希腊德拉克马);9 排队等候登记;10 排队等候安检;11 排队等候通过海关;12 在候机厅中等候;13 排队等候登机;14 在飞机里等候(2小时的空中交通延迟);15 滑行到跑道;16 飞到克里特岛(3小时);17 在飞机里等候(滑行和下飞机);18 排队等候取行李;19 排队等候移民局官员查问;20 排队等候通过海关;21 把行李装在客车上;22 在客车里等候;23 乘客车至别墅(大约45分钟);24 卸下行李,拿进别墅;25 在别墅等候登记(格林尼治时间晚上9∶00)。

结果总计如下:

全部旅行时间:13小时实际用在旅途上的时间:7小时(总时间的54%)3排队和等候时间:6小时排队次数:10次行李拿上拿下次数:7次检查次数(都问相同的问题):8次全部过程的步骤:23步这里的问题不在于参与此事的公司太多了,因为每家公司专门从事自己目前的工作;问题在于每家公司只提供一部分产品,经常只从内部看到自己营运的“效益”,而没有人看到客户眼中的完整的产品。在注意力转变到像客户一样能看到整体的那一刻,问题就明显地暴露出来了:

在登机处,一个人能不能同时兼做安检、海关检查并办理登机手续呢(使人能经过他就进入登机区,或者直接登上飞机)?假如更好一些,旅行社在送机票时能不能把行李牌、登机牌、订出租车的票据、客车票和预订别墅的登记一起送来,使人们在过每一处时只要交出这些票据就可以了呢?(或者旅行者可以用自己的和预定系统联网的计算机,制出自己的票据。他们只需在每处的卡片阅读机上把自己的信用卡简单刷一下就行了,省掉了和旅行社有关的全部纸面工作。)克里特岛的海关当局能不能在伦敦的登机处就将人们的护照作扫描检查,然后利用旅客在路途上的时间去考虑能否让旅客入境呢?(那么,如果没有什么问题,旅客在走出飞机后根本就不必经过海关和移民局。)还有,为什么(有人知道其中的缘故吗?)人们必须在飞机起飞前两小时到机场呢?一句话,当你开始以客户的眼光来看整个事情时,产品(服务)的适当定义就改变了。

精益企业重新考虑价值时的关键所在如果花点时间来看一下任意一种“产品”:一件商品、一项服务(或者在较多情况下是两者结合的产品),你就会开始发现用适当方式来定义价值的同样问题。做这件事通常要求生产者用新的方式与客户对话,而且沿价值流的许多企业也要用新的方式相互协商(以后的章节中我们会看到许多有必要这样做的例子。例如,轿车公司需要停止销售产品,轿车代销商需要停止销售服务,这两者都应由一起提供给客户的一个新产品“个人的出行机动性”取而代之)。

生产者接受重新定义价值的挑战是非常重要的,因为这是可以找到更多客户的关键;而可以找到更多客户和销售额的能力很快就成为精益思想能取得成功的关键。这是由于,正如我们很快就会说到的那样,精益组织总要腾出大量的资源;如果生产者想要保护他们的职工,并且想在开创新路时找到最经济地利用现有资产的办法,他们就必须马上发掘出更多的销售。从较好的价值定义开始,就会找到解决问题的手段。

尔后,一旦完成了对价值的初步重新思考(也许可以称做价值的突破性改善),精益企业还得让他们的产品团队持续不断地反复讨论价值问题,看他们是否真的获得了最佳答案。这是价值具体定义改进的同义语。这种改进寻求持续不断地改善产品开发、接收订单和生产活动的方法,沿着走向尽善尽美之路产生扎实的结果。

价值定义的最后一个要素:目标成本一旦确定了产品,确定价值的最重要任务,就是根据如果去掉目前生产过程中所有可见的浪费后,生产某种规格和内容的产品要投入的资源和人力,来确定目标成本。这是排除浪费的关键。

常规企业根据它们所确信的市场承受能力制定目标销售价,然后倒推出在保证适当利润的情况下可以接受的成本;而且它们每开始开发一种新产品时都要这样做。那么这里的差别在哪里呢?精益企业关注目前常规企业向客户提供的产品特性和定价的一揽子情况,然后算一下在应用精益方法的情况下,可以减少多少成本。它们直截了当地提出问题:一旦去除不必要的步骤,让价值流动起来,那么这种产品除去浪费后的成本是多少。这就成为这种产品的开发、接收订货和生产活动所必需的目标成本。4由于这个目标肯定远远低于竞争者所能承受的成本,精益企业可以有以下选择:降价(增加销售量和利用闲置资源的另一种途径);增加产品的特性或内容(这也可以导致增加销售);对实物产品增加服务项目,以创造额外价值(和就业机会);扩大销售网和服务网(也会增加销售,尽管会有一段滞后时间);或者用利润来支持新的产品(这种做法从长期看会增加销售)。

一旦确定了具体产品的目标成本,它就成为在产品开发、接收订货和生产(这在后面谈保险和运输等服务的例子时称为经营)的价值流中检验每一步的“镜子”。

观察价值流的一个极好的位置是超市的货架通道,因为在那里可以看到上千种价值流流进客户的手中。不仅当购物者的决定拉动起来时,物质产品流在超市的货架通道里到达了终点,而且在新产品推出时,产品开发的过程也告终。大野耐一在现代超市里发现这一有利位置时非常兴奋,从而启发他在1950年创造了我们现在称之为准时生产(JIT)的新的流动管理系统。2在过去的两年里,我们自己就置身于这种货架通道里,与英国食品杂货连锁店乐购(Tesco)3和它的许多供应商一起合作,在寻找浪费的过程中考虑具体产品的价值流。为此,我们首先从画出具体产品的物质生产和接单过程中的每一步(每一个行动)入手。现在我们也已经开始以同样的方法考虑产品开发。

我们的方法建立在一个简单的前提上:就像许多不能衡量、不能适当管理的活动一样,创造、接单和生产一个不能被精确定义、分析和联系起来的具体产品所必需的各种活动,是不可能引起争论、得到改进(或整个取消)并最终得到完善的。从历史上来说,管理人员最主要的注意力一直集中在总量管理上(工艺、部门和企业),同时监督着许多种产品。然而,真正需要的是对具体产品和服务的整个价值流进行管理。

我们要创造一个能鉴别设计、订货和制造一个具体产品所必需的每一个行动的价值流“图”,其最初目的是要将这些行动分为三类:①真正能创造出客户可以接受的价值的行动;②不创造价值,但是目前产品开发、补充订货或者生产系统还需要,因而尚不能马上取消的行动(1型浪费);③不能创造客户所能接受的价值、且可以立即取消的行动(2型浪费)。一旦去掉了2型浪费,通过利用前面所述的流动、拉动和尽善尽美等各种方法,就为消除仍然存在的不创造价值的其他步骤扫清了道路。

一提盒4可乐的价值流能把这种方法说清楚的唯一办法是描述一个典型的价值流分析。5我们在乐购店中的饮料货架上多少有点随意地选了一种产品,装8罐的一纸提盒可乐。然而,我们一开始就该告诉你,我们的发现相当吓人。在一组长达300天的行动中,大部分行动只消耗资源却没有创造价值,因此就是浪费。你要知道,看看典型的乐购货架上3000种商品中的不论哪一种,结果都几乎一样。可乐的例子与平均值比较,不好也不坏。

你还得记住,沿着可乐价值流的一批企业按照批量生产方式的认识都是管理得非常好的。问题不在于管理者按照一个大众认可的逻辑来经营这套系统的能力,问题在于这个逻辑本身。

生产可乐即便是大江河也有涓涓源头。对于可乐来说,源头之一是水,在英国是由当地的水管理局供应。可乐的其他基本成分是:由可乐母公司6供应的用量极少的浓缩“原浆”(用大白话说就是“口味”);榨糖的甜菜、制焦糖(浆)的谷物(使可乐上色,并且增加味道);做生产提盒用纸板的冷杉;以及制造铝罐用的铝土或是旧罐回收再制的铝。7到目前为止,由于罐体才是可乐8生产流程中最复杂的部分,而不是饮料;罐体也是生产供货时间中耗时最长的部分,我们将首先集中于分析制罐用铝的流动。糖处理、焦糖、原浆和提盒等也将在顺流而下的过程中陆续加入到这一分析中来。

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