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第五届TWI大奖峰会 “卓越发展奖”获奖案例

创新性培训——TWI JI工作指导在威廉姆斯公司的运用

本文经上海卓制“第五届TWI大奖峰会”录音整理,未经上海卓制及作者本人同意不得擅自转载、更改

文章类别:一线案例 |电子期刊号:2013年第6期总第40期

公司简介

威廉姆斯控制系统有限公司是一家全美资公司,成立于1937年,从20世纪80年代开始研发电子油门踏板,全球共有300多名员工,在美国波特兰市、中国苏州工业园及印度普耐设有制造基地,销售网络遍布欧洲、亚洲及美洲。公司主要生产控制器和阀门。2012年12月被柯蒂斯莱特以高于市场价50%的价格收购,开启新篇章。

TWI-JI导入背景

威廉姆斯苏州公司在2005年成立,到目前为止有七、八年历史。公司的生产一线是以手工装配为主,而不是流水线为主。首先,多年的装配经验,公司希望找到一个工具能把它整合出来,并且系统化标准化,因为作业指导书或许没有作业分解表详细;第二点,公司在2012春节的时候人员波动比较大,离职率相对比较高。公司管理者发现新员工做出来的产品质量、效率都达不到公司的标准要求,所以质量也有所波动,公司希望找到一个方式来解决这个问题。第三点,传统的培训我们觉得效果不是特别明显,所以我们希望在培训方法上找到突破。基于以上三点,公司找到上海卓制咨询公司,和卓制公司合作,携手导入了JI模块。

TWI-JI导入步骤

首先,我们请卓制公司进行了专业培训,然后对公司内部的团队进行转训,对生产主管,现场领班、线长做了一部分培训,并制定了《作业分解表》,采用TWI-JI的培训方式对新员工或转岗员工进行培训,最后对培训结果进行检验与评价。

当时在内训中举了一个实例——系领带。这是一个生活中很熟悉的例子,在培训刚开始时我们分了三组不会系领带的学员,先用两种传统的指导方式让前两组学员体验。第一种方式为全文字叙述如何系领带,十分钟后发现没有人能系出来;第二种是给图片,看上去图解相比文字较容易理解;十分钟后发现有一个人勉强能系出来。

(图一)

最后我们按照卓制培训的TWI方式,用四步法指导员工系领带,发现八分钟后就有四个员工系出来了。从这个小小的实验中能看出TWI这个方式确实是有效、快速的。对一线班组长也运用实际产品采取“教三练四”的方法进行培训。学员对JI培训的感言总结下来共两点。第一,这种TWI-JI培训方式的思路比较清晰,“四步法”和“教三练四”告诉我们如何去做,“如何”比“为何”更加重要;第二,培训在互动实践中进行,可以拉近培训员与受训员间的距离,氛围轻松,容易记住。

接着我们来到一线进行了实质性的工作,我们针对当时出现的问题产线制定了一个优先级别,对出现问题比较多的线路优先制定了作业分解表,到目前为止,我们以产品为单位,总共做了72份作业分解表,在制定过程中不单只是做作业分解表那么简单,而是地毯式的对整个过程重新组装了一遍。在这个过程中发现生产线上有些工具员工用起来不是特别好用,所以我们又把设计研发的工程师团队囊括进来,对一些组装工具进行了改善。举个例子,有一条线上有个垫片要求装上去的同时卡在另外一个零件上面,然而由于垫片的规格稍微有些下陷,放进去的时候卡不住另外一个零件,所以员工需要用榔头砸平整之后才能使其卡住。但是砸的过程一来很嘈杂,二来会导致金属物溅起划伤人脸等的安全隐患,于是我们让工程师对这个材料进行相应的设计改变,在后来新的一批物料上就不存在这个问题,解决了上述浪费问题。我们产线也会用到一些化学品,这个化学品的MSDS(化学品安全说明书)是否齐全,如果没有齐全需要跟相应部门申请发放。

在整个过程中,我们除了做作业分解表,对一线员工的培训手册也做了更新。现在我们已经具备了JI的培训资料,就能够对员工进行相应培训。

由于我们要求员工持多岗位技能,每个员工必须会做整套产品,而不仅仅只会一个岗位的工作,这样我们就能根据每条线的订单情况,灵活安排人手在这条产线上工作。同时,我们要求单片流,中间没有任何在滞品,这也是我们Poka yoke(防错)系统提出的要求。所以我们整个培训会结合岗位矩阵图和生产计划要求安排员工从头培训到尾,这样一来,如果哪里有瓶颈站,或者原材料或设备有问题的话,就会有及时的人手调配到瓶颈工位帮助解决,确保产品时刻都在流动。

培训结束后我们会对员工进行评价及考核。首先员工进行自我评价,对内容是否理解,然后会有培训师签字,最后的考核分两部分,一是理论考核,一是实际操作。理论考核主要涉及参数、点检、流程方面的内容,实际考核的是装配是否到位,主要看是否能够达到质量要求及标准工时。

TWI-JI在威廉姆斯公司的应用及改善

这里有个简单的例子:

(图二)

这是一个简单的装配步骤,但是它的零部件非常小,下排是正确的装配过程:把垫片装在小阀体上,再依序把O型圈和盖片装在上面,但是我们发现有员工会做出如上排这样错误的装配,以前的培训方式只是告诉员工要先装这个再装这个,但是并没有告诉员工为什么要这么做,结果做了一阶段以后,新员工做多了就按照自己的习惯而不是正确的装配顺序做,这样就会导致在测试时有问题而过不了测试。

针对这样的情况我们制定了作业分解表,分析这么做的目的是为了让零件密封,指出要点是O型圈一定要放在垫片与盖片之间,原因就在于这么做才能密封零件。阀这种产品的主要特点就在于密封性要好,一旦漏气相当于功能失效,而且我们的产品应用于汽车行业,属于安全零件,对这一块的质量要求相对较高。经过整个培训后,在这个零件的装配过程中的错误率大大降低。

我们在去年二月和三月中,出货批退率相对而言非常高,因为在春节的时候,人员波动比较大。

(图三)

我们公司一年的年离职率大约在10-12%,而80-90%的人是在春节回来后离职的。我们在4月开始导入JI,在导入JI之后,从5月-12月慢慢开始有了成效,5月开始批退率下降到1.69%。大家可能会认为是由于人员稳定了,绩效才变好了,其实我们在2013年的1月-3月——也就是整个春节期间——批退率在0.95%,较去年同期降低了许多。从这样的比对中可以看出,在春节这个离职率最高的时候,经过JI导入以后,明显看出装配不良率下降很多。

为什么会这样呢?我认为JI的传授方式着重于告诉员工工作中每个动作的原因,而不是仅仅指挥员工应该怎么做,让员工理解了其中的逻辑之后,自然知道方法在哪里。例如上述例子,O型圈装在两个夹片之间就是密封的,否则就不密封,那么组装的时候就会知道这一步工作目的是为了密封,如果不知道的话就很可能按照错误的方法来做。所以我认为JI告诉我们“为何比如何更重要”。

我们的第二个改善在于培训周期。因为我们的产线非流水线,相当于由师傅带着徒弟做。我们整个培训是从一件产品的第一步培训到最后一步。有些产品有几十个零件,甚至有个产品有一百三十多个零件,全部需要手工组装。在老员工培训新员工的过程中,花费时间是很长的,同时新员工也要花费很长时间学习,所以在这里有两部分时间的损失。

(图四)

在采用JI的标准化“教三练四”指导方式以后,发现不但质量提高了,同时时间也降低了100%。

(图五)

之前已提过我们公司实行的是多岗位技能工,上图是我们员工的技能矩阵图,横向是员工名字,纵向是不同的线别名。上面分步不同颜色的圆点代表不同熟练程度的员工。黄色是新员工(这里没有新员工),绿色代表可以独立操作,蓝色代表可以独立操作且能达到标准产量,黑色代表可以作为培训师传授技能。从这张矩阵图可看出,黑点最多的这两个人是我们工厂的Key Operator,我们的人才保留计划会重点关注这些拥有多技能的Key person。

我们在单个员工的培训时间上通过JI培训方式节省了100%的时间,而由于一个员工会进行多工位培训,进一步节省了时间。春节期间由于员工流动频繁,时间利用率是下降的;而在今年春节的数据是上升的,因为我们用的时间少了。

在人才培养与共赢这方面,我们之前提到黑色圆点代表的培训师,导入JI前对培训师的认定仅仅是觉得这个员工已经做得很熟练、经验达到、可以教新员工了,就把他作为培训师;导入JI后,如果要成为培训师,必须通过JI的培训且考核通过。当员工通过JI指导方式培训新员工后,新员工可以用同样的方式继续培养新一轮的新员工,使JI指导方式深入人心。

TWI JI工作指导推行心得

JI在培训方向上有新的突破,它强调的是“为何”而不是“如何”,只要告诉员工为什么要这么做,他自然就能理解。另外,JI在培训体系上更加系统化、标准化。传统的培训方式是师傅带徒弟,每个师傅的传授风格、内容各不相同,徒弟的接受和理解能力也各不相同,表现出来的形式不尽一致,而JI指导方式把全部作业收集、整理、标准化,每个人接受的培训内容都是一样的,并且能被量化考核。通过这样的培训,受训员工的表现可具有一致性。

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