特别策划

一线案例

制造智慧

制造精英

来自丰田

好书推荐
体系与工具
电子期刊索引

丰田的生命源泉在于企业文化——文化的深层次分析

节选自《丰田文化(复制丰田DNA的核心关键)》,作者:(美)(Jeffrey K Liker)杰弗瑞

文章类别:来自丰田 |电子期刊号:2013年第5期总第39期

加里·康维斯担任丰田肯塔基汽车制造厂总裁时,有人曾问他,将一个从外面雇来的管理者培养成一个丰田管理者需要花费多长时间。他的回答是大约10年。他解释道:学习工作知识、技术技巧、质量和流程需求等相对比较容易,但实事求是地说,随时按照正确的方式去做就不那么简单了。通常当人们面对压力时会倾向于采用以往的方式,比如大声喊和微观管理。康维斯认为需要经过10年的教导,管理者才能够在面对压力的时候从容应对问题并将其视为锻练的机会。按部就班解决日常问题的方法促进了丰田文化的发展。丰田不需要机器人,需要的是能解决问题、保持工厂稳定的员工,从而在持续改善和尊重员工的文化背景下实现持续改善和创新。

不幸的是,世界上绝大多数引入精益生产实务的企业都未能以正确的方式执行。他们常常描述自己是如何“往工具箱里增加工具的”,或者表达对“实现整个工厂精益生产”的急切需求,因为成本太高了。其他企业引入精益六西格玛,并且坚信将这两个复杂的工具箱结合到一起一定能产生更强大的作用。这种方法反映了西方文化的几点倾向:

·霍夫斯泰德所量化的西方的短期价值观取向。
·西方控制环境的强烈信念,而东方人的观点是需要适应看起来可预测性和可控制性小的环境。
·在西方非常倾向于使用正式的逻辑规则来理解和预测世界,而在东方更倾向于使用整体的、直觉的方法。

这些倾向导致西方企业将丰田取得的成就视为简单的因果关系的结果——一组可定义、可传授的工具与成本降低或存货降低等具体成果之间的关系。只要得到了丰田的秘密工具你也可以像丰田那样成功。使用流程改进工具实现具体的结果没什么不对,事实上这也恰恰是丰田持续改善的核心。但问题是它们没有成功地理解广阔的文化背景,正是这种文化背景使得整个丰田能够反复、广泛地改善。通过比较下面两个公司的故事,说明与西方企业相比,丰田文化是如何影响精益生产工具含义的。

案例1:我把事情搞砸了(日本丰田市堤工厂 凯美瑞生产线)

第一个故事来自迈克尔·豪瑟斯。
作为一个新的团队领导,我被派到堤工厂的生产现场体验一个月并掌握生产流程。小组领导说没有人能够在月底完成工作,但是我决定证明他是错误的。我是驾驶舱下面的组装工人,工作过程中由于气枪不小心滑脱,钻头划到了驾驶舱内侧的油漆。我屏住呼吸环顾四周,没人看见,但是他们说过如果构成了或发现了瑕疵就要拉安灯线。这是我的关键时刻,第一反应是就这样吧,再说没人会看到这个划痕,也没人知道是谁弄的。但是最终我的良心战胜了私心,况且想看看他们是否真像所说的那样能够包容错误,于是我拉下了安灯线,小组领导走过来解决了问题,并示范了应该如何用一个手指把住钻头以保持其稳定。但他没有因为划痕而生气。

在休息的时候,我们聚到一起召开了下午会,会上小组领导发布了安全和质量问题方面的相关信息并听取团队成员的意见。因为说的是日语,所以我听不懂他们在说什么,直到听到“迈克先生”(Mike·san)才引起我的注意,于是我仔细地听,在很多句日语后我听到了 “scratcheescratchee”,接下来又是日语。就这样,最后我因为刚才的错误被叫出来,他们打算在所有人面前做这件事。突然,所有的团队成员都看着我开始鼓掌,在回生产线的时候他们还微笑着拍我的肩、与我击掌。我简直不敢相信,怀疑之余向翻译证实,原来他们表扬了我, 因为我犯了错误并敢于承认。我感到自己像百万富翁一样快乐,猜一下如果再犯错误我会怎么办?

案例2:什么是精益?
某企业的一个工程师经历了精益改造的过程,他向本书的一个作者提供了下面的案例。

在培训的过程中,他们曾说过在精益生产过程中解决问题是非常重要的,我们应该作为一个团队一起努力才能实现该目标。一个机器操作员打电话告诉我说有台机器的安全装置存在问题。因为在培训时他们告诉过我这是一个重要问题,所以我得过去看看。我离开了办公桌,径直走到工作地点,找到那个操作员,检查并考虑了该设备的安全问题。我与那个操作员谈论了一会,了解了问题,然后去见经理。当我走到他的办公室时,看到他和人力资源经理都在,他们想知道我去做了什么。我解释了情况,期望能得到一些重视和支持,但是我被训斥了。他们告诉我:“你不能与操作员讨论他们的安全问题。一旦他们告诉了你,我们就得对职业安全与健康监察局(OSHA)负责任,会惹来很多麻烦。你还是做好自己的工作吧!”我离开办公室后想:“我所认为的精益可能与这不一样。”

很显然,案例2很生动,但不幸的是,根据我的个人经验以及实施精益改造组织的报告可以发现,我们有无数的例子说明由于组织的文化差异使得他们很难学习丰田生产方式的一些基本方法。下面是本书的合著者莱克的亲身经历。

一个大型矿业公司想把精益作为广泛的流程改造的一部分,他们声称自己需要“丰曰文化”。一年的计划之后,他们决定引进,但是现在又担心如何进行下去。我们认为只有通过在工作现场(工作完成的地方)实施实际的项目才能够实现文化的改变,所以我们建议首先选一个矿井作为实施这些项目的试点,并且鼓励员工直接参与该矿井的经营。精益改造项目的主要目的是让员工和管理者从矿井的角度思考,按照精益生产的思维习惯行事。接下来是经营的测量,这是一种“一寸宽和一尺深”(inch wide and a mile deep)的方法。一旦这个矿井模型具有足够的吸引力,就会在组织的剩余部分系统地传播开来。很显然他们不乐意将精益生产仅仅集中在一个矿井而不是整个企业。两个月过后,他们想知道什么时候能得到结果,我说还需要一段时间。与此同时,他们同另一个顾问签订了合同,开始在其他矿井开展工作,因为他们不想等待实验的最终结果。6个月之后取得了显著的进步(创造了历史上最高的传送吨数,改进了机器的正常运行时间等),初步的成绩受到公司办公室的高度评价。

公司办公室不断地要详细的PPT报告和数码照片,那样他们就可以将文化改变发给总部,但是他们并没有认真阅读顾问所提供的报告。公司管理者被邀请到现场参观,但他们花了不到一天的时间呆在会议室里回顾各种项目,根本没有时间到工作现场或与矿井领导者待在一起。顾问非常纳闷的是在装着空调的会议室里,没有现场任何接触,他们是如何观察文化改变的。不久以后,顾问被解雇了,引进了一个咨询团队。这个咨询团队非常擅长做PPT报告,向公司领导者提供所需要的任何东西,也就是具有不用离开数百英里远的舒适的办公室就可以监控进展的能力。新团队的方法不是与领导小组研究如何解决实际问题和员工的改进,将原有的成果有效地转变成“一英寸深一英尺宽”的方法,而是将精力投入到在所有领域开展5S上。原来作为试点的矿井继续了自己的改革,他们用自己的钱支付了莱克6个月的咨询费,继续培养自己的新文化并打破记录。本来可以成为公司其他矿井学习的一个典范,但是他们在很大程度上被忽略了。

一个大型的造船公司被某实施精益六西格玛项目的大型国防系统承包商兼并了。新的所有者也希望该企业能够实施建立精益项目。在咨询公司的带领下,他们绘制了价值流图,历时3年从造船车间到设计都进行了持续改善。通过这些努力取得了极大的成功,产品的成本、质量和生产期限得到了巨大改善。该项目将一个巨大的成功呈献给母公司。随着项目的开展,公司需要由某个人来掌管该项目。与此同时,公司聘请了一名六西格玛黑带大师领导质量管理办公室。他静静地关注着精益生产项目的进展,定期地对那些没有达到严格标准的单个项目表达他的不满之处,因为尚不明确是否选择了最具影响力的项目。最后,公司决定将原来由运作团队管理的精益生产移交给质量管理办公室。在交接后不久,黑带大师终止了与顾问之间的合同。随后,精益生产项目变成了精益六西格玛项目。那些对精益改造充满热情的人被调回他们的运作岗位,开始出现的文化被扼杀了。最后,精益六西格玛变成了一个通过寻找政府支持工程来降低成本的项目。

很显然,这些企业都忽略了丰田文化的一个关键方面。他们使用各种工具来实现具体的结果,但是却未能在工作场地构建一种持续改善的文化。事实上,他们既未理解也未重视实际文化的改变,而这种改变已经开始在其公司内部出现。我们认为这就是为什么几乎没有企业真正学到丰田生产方式的原因。改变结果导向型的文化是文化改变的主要障碍。

Back to top

 

联系我们 新闻中心 人才招聘 法律声明 站点地图