特别策划

一线案例

制造智慧

制造精英

来自丰田

好书推荐
体系与工具
电子期刊索引

流动批量生产的世界——价值流的精益

节选自《精益思想》 作者:(美)詹姆斯 P.沃麦克(James P.Womack)/(英)丹尼尔 T.琼斯(Daniel T.Jones)

文章类别:制造智慧 |电子期刊号:2013年第5期总第39期

去看医生时你要做些什么呢?通常要在几天以前预约,然后在约定时间到诊所,坐进候诊室等着——医生给你看病的时间通常晚于预约时间;然后医生诊断出你大致有什么毛病,再把你安排给一个对口的专科医生来看,时间很可能是在另外一天,而且肯定也要在候诊室等候。专科医生可能需要用大型的设备为你作检查,这就还得等,然后再去一次看结果。如果病因清楚,医生可以对症诊治,那就可能要去药房取药(再排一次队);也可能还要回到专科医生处做更复杂的检查(全都得等)。如果你运气不好要住院处理,你将进入一个有各种专门功能、但过程全不衔接的新环境,继续等待。

如果你花一点时间回顾一下这种经历,就会发现:真正用于诊治你的时间仅仅是你花在整个“过程”中的极小部分。大多数时间你都在坐等(“patient” 在这真是个很确切的词),或者移到下一步去诊治。你能够忍受所有这些,是因为你被告知:所有这些停顿、开始和在许多陌生人手中转来转去,是接受最高质量医疗的“有效性”的代价。

相对于盒式录音带、洗衣机、线模公司的电线导管和乐购的饮料等“产品”而言,保健和旅游通常被称为“个人服务”。实际上,这里的主要差别在于,在保健和旅游的例子中,你这个顾客是服务对象,是生产过程中必不可少的部分;而对于商品来说,你等在生产过程的末尾,这个过程显然与你不相干。然而,尽管你没有直接参与,完成任务的各个步骤也落不掉。

让我们来看一个普通商品的例子:独家住房。亨利·福特曾设想过批量生产房屋的办法,用标准的模板设计在工厂中生产模板,以大大降低设计和生产成本,同时还可以供应不同户型的房屋。实际上在第二次世界大战后,美国的一些企业家创造出了模板设计,并在很短的时间内建立了生产模板的生产线,并且立即用来生产预制板房屋。而且,丰田公司自20世纪60年代以来也在用生产线生产几种几乎可以在建筑工地立即组装的基本模板,在提供各种平面布置和房屋外形方面取得了一些成功。

然而,世界上大多数新建的独家住房,差不多还是在建筑工地上,用切割和扎紧钢筋形成基本构架,然后安装数以千计的单个组件,从抽水马桶、厨房用具一直到墙上的插座来建造的。

如果你先去找了房屋建筑商,然后再到工地坐下来观察各种活动,你多半会注意到懒懒散散的情况。举例来说,当多伊尔·威尔逊开始把计量办公室和工地上的各种事作为他全面质量管理工作的一部分时,他发现为客户建房的标准建筑日程中5/6的时间是在做两种事:等候下一步的专业人员(建筑师、成本估价人员、内装修设计人员、园林设计师、封屋顶的人员、平地的人员、管子工、电工、花匠)把他们的具体工作安排进其繁杂的日程;返工,拆除和纠正刚刚做完,但是要么从技术角度来说干得不对,要么不合乎买房者的要求和愿望。

作为处于整个过程终点的买房者,你要为所有的等待和返工付钱。你当然要发牢骚,但这毕竟是你所要的产品,而且你已经从朋友们那里听到过很多有关他们的房子更糟糕的事。所以你势必接受现行的这套做法,把它的问题作为这些活动本来固有的和不可避免的问题。

事实上,所有这些活动(任何商品或服务的创意、订货和供应)都可以形成流动。当我们开始思考把完成一项任务所需的基本步骤排列成一个稳定的连续流,其中没有浪费的动作、没有干扰、没有批量、没有排队的方法时,所有以下的事情就变了样:我们如何共同工作;我们发明的用来协助工作的各种工具;我们创造的用以推进流动的各种组织、我们追求的各种职务;企业的性质(包括提供非营利服务的机构)和它们之间的联系以及它们与社会的联系。

把流动用于人类活动的各个方面,不是件容易的、自然而然的事。对于新建企业来说,甚至让大多数管理者看到和抓住价值的流动都是很难的事。然后,就算管理者开始看到了流动,他们也还必须克服很多实际问题,才能充分推广和支持流动。然而,我们坚持认为,流动原理可以适用于任何活动,并且采用它的成效总是显著的。的确,设计和提供一项服务或商品所需的人力、时间、空间、工具和库存都可以迅速减半;而且做到这一点之后,还可以保持稳定的进步,在几年之内把投入再减一半。

那么如何使价值流动起来呢?一旦定义了价值并确定了整个价值流,第一步,是专注于实际目标:具体的设计、专门的订货和产品本身(一种“治疗”、一次旅行、一所房屋、一辆自行车),从开始到完成都绝不让它脱离你的视线;第二步,可以保证第一步能够实现,是打破工种、职务、职能(通常是由部门来完成的)和企业的传统界限,去掉具体产品或产品系列连续流动的障碍,组成一个精益企业;第三步,是重新思考具体的工作方法和工具来消除所有各式各样的倒流、废品和障碍,使具体产品的设计、订货和生产得以连续进行。

事实上,这三步必须一起进行。大多数管理者认为,若要高效,就要使设计、订货和产品“通过系统”来运作;好的管理工作是使能处理多种产品的复杂系统的业绩不要有什么变化。但真正需要的是在新的基础上摆脱原有的系统,重新开始。为了清楚而具体地说明这种方法,让我们举一个自行车的设计、订货和生产的具体例子。

我们之所以选择自行车做例子,部分原因在于它本身简单而直观。你不会被新颖的产品设计或者外国的技术所迷惑。选择它还因为我们恰巧了解一些自行车业的事。本书作者之一为了试验书中所论述的方法,买下了一家真正的自行车公司的所有权。最后,我们选择自行车业还因为它是个极度分散的行业;大多数总装厂只做车架而向一串供应商购买部件,车轮、刹车、齿轮、车座、车把,加上做车架用的管材。有些供应商比总装厂本身还大。有关价值流整合的问题有大量丰富的例子。

设计自行车业的产品设计历来就是典型的批量生产。营销部门定出一个“要求”,然后产品工程师设计一个符合要求的产品,样车部门制造一辆样车来试验设计结果,工装部门为已批准的样车设计大量生产的工装,制造部门的生产工程组解决如何使用这些工装制造车架,而后把零部件组装成一辆完整的自行车。同时,设计一定型,采购部门就安排把采购来的零部件送到组装车间。一种新产品的设计通常只是某段时间内正在开发的很多产品中的一种。这项设计是从一个部门转到另一个部门,在每个部门都要排队等待;而且常常还要退回到先前那个部门返工,或者悄悄地在下游某个地方进行重新设计,譬如说,需要处理工装设计人员和负责上步产品设计人员之间接不上茬的地方。这么一来就没有流动了。

在20世纪80年代末90年代初,大多数公司转向由一个强有力的团队领导人和几个专职团队成员对开发项目实行“着重”管理的做法,但是没有改变原有系统的其他部分。产品“团队”实际上只是一个有几个成员的委员会;大部分的实际开发工作还是要拿回到具体部门去做,并且还要在部门里排队等待,并且也没有有效的方法使设计工作通过原有系统时不产生大量的返工和倒流。更糟糕的是,没有一个人对开发工作最后负责。因为会计部门和奖惩系统在产品的整个生产寿命周期内永远不会把产品的成功和最初设计团队的努力联系起来。因此有过这样的事:一个客户喜欢的、有独创性和极好的技术性能的设计,却由于成本过高和延误推出时间而未能实现盈利。

精益方法是建立几个真正具有从事下述活动所需的全部技能的专职团队,例如:进行价值规范、总体设计、工程细节设计、采购、工装和生产计划等;团队成员能在短时间内集中在一个房间里,使用已经证明有效的团队决策方法,通常被称为“质量功能展开法”(quality function deployment, QFD)的方法进行工作。这种方法能使开发团队的工作标准化,以便每个团队每次都能按照同样的方法去工作。由于一个企业中的各个团队都照此法办理,就有可能精确地计量完成生产时间,也使不断改进设计方法本身成为可能。

有一个真正专职的团队存在,严格地应用QFD来纠正确定的价值,然后消灭返工和倒流,设计工作就会永远不停地向前,直到完全投产。就像我们在第二部分中将要说明的那样,这样做的结果是:开发时间减少一半以上,花费的人力总计减少一半以上;然而却能得到一个真正为客户所需要的、“命中率”高的产品。

根据我们的经验,专职产品团队的规模不必像传统管理者预计的那么大。小一些可以使他们在各方面都好一些。不需要一大堆专业面窄的专家,因为大多数的营销、工程、采购和生产方面的专业人员实际上比这些专家技能面要宽,而且非常现实,容易被承认,且好安排利用。当指定一个小的团队去“干这件事”时,我们总是发现,每一个专业人员都突然感到,自己能成功地发挥作用的任务范围比以前让他做的范围更大了。他们的工作做得好,也能从工作中得到乐趣。

Back to top

 

联系我们 新闻中心 人才招聘 法律声明 站点地图