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令人跌破眼镜的丰田生产方式

本文节选自《精益制造:丰田现场的人才培育》 作者:[日]田中正知

文章类别:来自丰田 |电子期刊号:2013年第4期总第38期

真正的“丰田生产方式”不追求成本降低

在平时,一有“丰田生产方式”的演讲,几乎都会以“成本降低”、“削减成本”等标语去宣传。如“彻底消除浪费,实现成本降低!”等。

首先,应该先冷静思考一下制造业的成本构成。记得某报纸上曾经登载过刚上任的日产总裁卡洛斯·戈恩先生的一段话,“我到日产上任以后一调查,发现成本构成是,购入品为60%,内制加工费为17%,经费等为23%。这里内制部分占得最少,而日产却在拼命进行着降低内制加工费的活动。”这句话可谓一针见血。

在这里,我希望再重新审视一下上面的改善事例。这里在降低工时、减少成本上什么工作也没做。做的只是缩短过程时间,换句话说是降低库存。其结果:

(1)过程时间从半年缩短到1周,变成了可以迅速应对市场变化的公司。

(2)通过减少库存,收回了很多现金。这些现金可以用于还债或开拓新事业。

(3)收益性得到了大幅提高。

这样便实现了公司的经营体制和收益构造的改革。用戈恩先生的话就是,实现了“可以更快地周转全部销售成本”的改革。

设想如果一味地追求成本降低会怎样呢?由于是现场改善,因此会在只占成本构成17%的内制加工费的降低上拼命下功夫。如果其中一半是劳务费,则对象只有成本构成的8%而已。这样,即使将目前的劳务费再降低1成,在全部成本中也只不过占到1%。而降低劳务费很容易就会涉及减少搬运次数、减少换线等,结果只会使库存问题越来越严重。

从我在现场25年的经验来看,如果过分强调现场的工时削减,就会先减少教育的时间,接着是改善的时间,然后是进行设备检点的时间等。而且,现场工作的人会逐渐开始省略一些不会马上产生影响的程序,在上司没注意时,这种偷懒会悄悄进行。

为了防止这些情况的发生,我在各处不断重复这样的观点,“现场的管理特性Q、C、D之中,如果最重视C(降低成本),公司就会很危险。因此在丰田生产方式中,先要做Q(质量、安全→自働化),然后再做D(准时化),这样,C(收益性)就会随之而来。”

“丰田生产方式”以缩短过程时间为目标

前面从管理会计的角度作了一些说明,在丰田生产方式的教科书中对此还有更简单的表达方式。即“一共有7种浪费,其中最大的浪费就是生产过剩的浪费”。因此,真正的丰田生产方式是以“降低库存”,即“缩短过程时间”为目标的。

“缩短过程时间”是要付出代价的。如果实行多次生产,换线的工时就会增加;如果实行多次搬运,搬运的工时就会增加。这样,这些增加的工时只能在内部消化,而不能去要求外面的企业。于是,只有进行动作改善或作业改善等。

比如,将1分钟的节拍时间改善了5秒时,如果把这5秒钟用于将做好的产品传递到后工序去,则与以1箱为单位的搬运相比较,过程时间便得到了很大的缩短。

下面再来看看办公室的例子。

员工→系长→课长→部长,文件是按照这个顺序传递的。实际上,系长以上的干部都是从“未阅箱”中取出文件,经过所谓的“信息处理加工”以后,放入“已阅箱”。而相当于“→”的部分,很多公司都是由女员工根据自己的时间来负责传递的。

这时,如果假设对“信息处理加工时间”进行改善后缩短了5秒钟,然后将此5秒钟用于相当于“→”部分的工作,即自己阅读以后直接送给下面的人,那么将会缩短多少过程时间!

同样的道理,现场也是这样去缩短过程时间的。(顺便插一句,办公室里的文件有时甚至关系到几亿日元。因此,我认为办公室里的改善比现场改善应该更重要。贵公司在这方面又是如何做的呢?)

不追求最好,永远追求更好

将作业所需时间看作是标准作业时间,这在丰田生产方式中被当成“邪道”。因为,作业时间是在“不断变化的”。

如果现在做一个工作需要15秒,则下一步要努力做到14秒,再下一步要13秒。如果认为“15秒已经不错了”,那就错了,也就永远不能进步。

只要有改善的可能性,就要向着这个目标一直挑战下去。这种挑战的精神正是“改善魂”,更大一点儿说,这就是人生。

丰田生产方式从下面两个理由出发不使用“最好”:

(1)因为一说起最好,似乎就是把所有的改善都做完了,已经再没的可做了。

(2)怎样证明是最好呢?不断寻找证明的方法,就等于什么也不做。

丰田生产方式永远以“更好”为目标。将这些更好不断积累,一点一点提高自己的水平,这就是丰田生产方式的思想。

“用最好的方法”这句话在丰田生产方式中是被禁止的。

导入看板的效果

在丰田的装配线上导入“看板”是在1969年。那是我到高冈工厂工作3年后的事情。高冈工厂在导入“看板”之前,零部件的订货是由员工在办公室里一个一个打电话进行的。当时COROLLA是最畅销的车型,每条装配线要由30个年轻员工来负责订货。那时每装一辆车需要的零部件数为3000件,从购入金额来算是每天3亿日元的规模。

按照人数一除,每个人要负责大约100件零部件的订货,如果不能及时进货,生产线就会停止。因此,大家都非常卖命地与厂商交涉,甚至经常可以看到大声吵架似的沟通方式。

自从导入“看板”以后,这样的情景整个大变样。之前需要30个人大声吵架似的订货,变成了只有5个人在做一些事务性工作。办公室里变得让人觉得无聊似的安静。 

丰田生产方式每天都在进化

实际上,最开始我是很讨厌丰田生产方式的。正如大野耐一先生的书中写的那样,丰田生产方式是在追求现场从事生产的人的“心理活动”和“工作的意义”中产生的。

但是最开始,由于丰田生产方式太急于推广,于是便陷入了只重视“物的动向”的误区。那时只顾研究如何使物流动才能更有效率,根本没有余力去考虑“员工的情绪”。

当时,人们说话都是大声嚷嚷,还经常大发脾气,或者随口便说出很伤对方自尊心的话,或者把传授丰田生产方式的人尊为上帝……其结果,让很多人都从心里产生了反感。这是大约40年前的事,当时我刚刚参加工作,正是丰田在背地里还被人戏称为“三河钣金”的时代。

我直接接受了大野耐一的嫡传弟子,也就是当时被人暗地里称为“胖子”或“赤鬼”的铃村喜久男的指导。当时的指导,对于我来说,似乎总是感到“没有道理”。为了能从正面予以反驳,于是我开始拼命学习当时刚刚兴起的“中小企业诊断士”的通信讲座。虽然最终没能实现反驳,但正是这时候的学习才成就了今天的我。

后来,大约13年前,我被调到了丰田生产方式的老巢——生产调查部,这时,专家们都集中在一起,有机会对真理进行彻底的辩论。但是在社会上,即使是21世纪的今天,自称“丰田生产方式”咨询师的团体似乎还在重复着丰田40年前的状态。

作为丰田汽车的老员工,作为一个认真研究丰田生产方式的人,我对此感到很有问题。在宗教里祖师爷是最伟大的,越往后的人权威越小。而在学问里,祖师爷只是发起人,越往后的人应该水平越高,并且不断进化、发展。

丰田生产方式是一种经营哲学,每天都要进化。

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