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第五届TWI大奖峰会 案例集锦

TWI培训与生产力

科沃斯机器人(苏州)有限公司——韩冠群

文章类别:特别策划 |电子期刊号:2013年第4期总第38期

本文经上海卓制“第五届TWI大奖峰会”录音整理,未经上海卓制及作者本人同意不得擅自转载、更改

公司介绍
科沃斯作为中国创新型企业,与今天其他参赛企业相比资历较浅,公司成立至今仅仅有15周年历史。在这15周年间,经历了OEM创业阶段、ODM发展阶段,在2006年尝试建立科沃斯自主品牌。目前,科沃斯已经成长为家庭服务机器人的第一品牌,在中国市场上,每售出三台家庭服务机器人,其中就有两台是科沃斯旗下的产品。作为全球领先的智能机器人服务专家,科沃斯始终致力于让机器人服务家庭的使命,坚持技术、管理、观念的创新和提升,让更多的人能够乐享科技、创新带来的智慧生活。

导入背景
科沃斯自2009年开始导入精益生产。在过去的三年时间,我们通过一系列的变革,将最初传统的生产流水线改为了单元Cell的生产方式,同时建立了持续改善文化,从2009年以来,公司年度改善提案件数达到60000件,相当于每条生产线上的员工人均每月提出2条以上的合理化建议。我们为了持续推动这种改善的文化,会在每个月度、季度召开改善提案的发表会,来表彰在产线上提出经典提案的员工。同时,我们也运用了一系列经典的精益工具,比如安灯和看板拉动,有效减少了在库品的库存。通过三年在精益生产上的持续推动和努力,取得的收获非常大,我们持续得到客户的认可,生产效率也提升了将近60%。

面临困难
但是,我们还是面临着非常多的问题。首先,是我们的人员流失率的居高不下。

下图是我们在2011年工厂人员流失统计图

图一

在这张图表上可以体现,2011年平均每个月的人员流失率居然达到将近12%,虽然对于制造型企业而言,人员流失是个非常普遍的问题,然而12%已经达到一个难以想象的情况。人员流失率高必然会带来另外一个问题:品质失败。

图二

通过2011年的数据统计,我们发现每生产1万台机器,我们的失败时间最高达到157个小时。公司领导在2011年年初透过数据意识到这些情况,并认为无论是人员流失,还是品质失败现象,其实都与一线主管的管理息息相关。为了充分解决这两方面的问题,在2011年年初,经过公司高层的讨论,我们尝试用KPI的考核机制来彻底解决这两个问题。

在以前,公司考核都是针对部门层级,为了在这方面进一步提升,我们将KPI体系精确到产品线上。举例来说,如果一条生产线上有24个人,在一个月内这24个员工一个人都没有流失的话,对应到这条产品线上的一线班长,他的绩效考核中就能多150元。如果没有品质失败的现象,同样也能得150元,在两项考核都为最好状态的时候,他每个月能得到300元奖励。当时大家都认为,当我们都关注这项指标的时候,这些问题一定能从根本上得到改善,但是数据显示这些问题并没有得到根本改善。直到6月,公司高层意识到这项KPI考核机制并没有解决这些问题。当我们回到一线再跟班组长交流的时候,我们能感受到他们的委屈,他们说,员工要走不是我对他们不好,是他们有各种客观原因,跟我真的没有关系。而在讲到品质失败的时候,他们说道,人事部门不知道为什么招来这么笨的员工,怎么教也教不会,教了一天就是不会,我也不知道怎么办。通过这些谈话我们意识到,如果单凭KPI考核是无法有效解决这些问题的。如果要从根本解决这类问题,我们不能仅仅建立这样一种胡萝卜加大棒的考核机制,而是要从根本上提升一线主管的工作技能,使他们有能力面对目前的问题。

TWI实施步骤

公司高层开始成立了CI的改善项目,由副总经理亲自带头,在团队内推广TWI-JI工作教导。团队组成为:由三个分厂中挑选了一名厂长作为该项目的组长,三个分厂的厂长以及车间主任作为团队成员。

根据流程我们建立了改善章程,通过团队职位明确问题,并通过5个why的方式对问题进行了深层分析和解剖,并确定了ARCI责任图解表,通过该图解表来明确每个项目成员在项目中承担的责任和任务,以此保证后续项目的顺利推进。

图三

图四

我们在团队中希望达到四项目标:

1. 培训一线主管,使之具备优秀的教导技能;

2. 培养出3-5个JI教导TTT;

3. 在全面推广JI教导方式之后,员工作业不良率降低50%;

4. 员工流失率由11%降至8%。

2011年11月,公司派出总装二厂周厂长参加卓制组织日产训授权认证的TWI-JI TTT培训,经过6天严格训练最终获得TTT认证。在获得证书之后,我们就紧锣密鼓的展开一系列教导员培训。

图五

对于我们公司而言,我们的班组长也是从生产一线的员工中提拔出来的,这些班组长的学历相对而言并不高,我们在推动的过程中也比较忐忑,我们不知道把班组长带入培训室对于他们而言会不会是更大的压力和负担。尽管我们无法预计即将面临的局面,我们仍然迅速展开第一次培训。在培训过程中我们感到非常感动,因为培训中一线班长非常积极热情,在每一次培训中精心准备案例,制作作业分解表,一次次不厌其烦的改正,并把他们的想法建议分享给我们。我们在研习会结束后,通过学员教导现场演练进行考核,考核完成后当场由人事经理对学员授予资格证书。为了进一步推进TWI-JI工作指导的持续深化,由外训讲师对各车间的厂长、科长以及IE主管共计8名成员进行TWI-JI内训讲师培训。

图六

当教导员培训进行到一定阶段后,就会开始进行作业分解表制作。了解JI培训的人都知道,在我们参加JI培训的过程中有一个案例叫做“打灯头结”。这个打灯头结的节拍时间大约为10秒钟,而对于我们车间而言,我们车间岗位的节拍时间约在120-180秒之间。相对复杂的岗位作业带给了教导员一定的困惑,不知道学员走出培训室是否仍能在车间充分掌握作业分解表。为了验证作业分解表的有效性,我们选择了一款复杂程度中等的产品进行检验。大家对每个岗位的主要步骤和要点进行反复讨论,确认并达成一致后,现场寻找学员进行教导练习。

图七

同时在公司内部网络建立了作业分解表共享平台,方便教导者们获取资料。

图八

进入教导环节,教导者严格按照四步骤法实施教导。相比传统的教导方式,效果有了一定的提升,但却没有我们期待的好。教导后连续三天,作业不良现象发生依然频繁。

图九

我们整个团队成员非常困惑,不知道原因。当时我们副总在项目周会上给了我们明确指示,他说,JI工作教导不是万能药,我们不能期望它解决所有问题;当我们面临这些问题,我们该做的不是怀疑JI工作教导的有效性,而是直面暴露的问题,通过团队力量解决问题。通过副总的点拨,加上员工一起加入到问题的检讨和解决中,通过改善提案、SGA小组会议,大家各抒己见,群策群力。

图十

在员工的建议中受到启发,我们对学员进行了一次问卷调查,了解学员在学习过程上的想法以及对教导者的评价和建议。结果完全出乎我们的意料之外。

所有的教导者都将重点放在了“传授工作”和“尝试练习”两个阶段,对“检验成效”却未加以重视。学员期待能够像教导者所承诺的那样,每个30分钟过来看看他们,并对他们的操作手法和品质加以评价。而教导者们都很“忙”,在教导完成后就离开了学员处理其他事情,直到作业不良产生后才想起了学员。

为了确保“经常不断的检查”可以被教导员落实,我们制定了《JI工作教导规范》。明确规定了教导者在教导第一天,需要每隔30分钟检查员工的作业一次,在第二天,需要60分钟检查一次,第三天至少每隔2小时检查一次。就是通过这样一种反复不断的检查、确认、纠正的方式,巩固员工的良好作业习惯。

图十一

结合员工岗位技能矩阵,标准化训练预定表,并通过看板揭示列入日常生产管理事项。

图十二

为了督促教导者和学员之间更好的互动和沟通,我们在《员工岗位培训表》背面印制了《学员反馈表》,要求学员对教导之后的第四天对教导员的教导情况进行评价,并提出自己的建议。以此来建立起学员和教导员之间的良好沟通。

在生产管理过程中,很多要求或规范一旦没有被执行,很快这种规范就会消失于无形。为了快速识别出未按JI教导方式教导员工的现象,对员工的岗位技能进行可视化管理。在每日的现场作业稽查中,对学习新岗位的员工进行重点检查。

图十三

通过对教导数据的收集,统计每一位教导员的教导资料。对教导成功(本周内学员无作业不良)的教导者和学员给予成绩单加分。每月评选出两名“金牌教导员”,给予奖励100元。

所有措施都纳入到标准化文件中,将JI工作教导与绩效相挂钩(以奖励为主),引导教导员正确教导员工。为了让员工更深入的了解JI教导方式,通过看板进行宣传,使他们也融入到我们的现场教导文化中来。

实施成果

至2012年12月31日止,共计开展了10轮1200小时培训课时,培养出117名TWI-JI教导者,8名内部TWI-JI TTT,在公司内五个制造部门实现了一线主管JI教导的全面覆盖和认证。

完成作业分解表1280份,51款机型,覆盖公司产品90%。

品质失败成功(工时)降低65%;

图十四

人员流失率由2011年平均每月11.96%降至6.31%。

图十五

图十六

图十七

图十八

TWI展望

通过TWI-JI在科沃斯公司的全面导入,我们深深认识到:

  1. TWI-JI不仅能正确的教导员工怎样作业,同时能快速地让员工学会工作技能
  2. 班组长不掌握TWI-JI真得不能教好员工正确地做事
  3.  团队的力量是巨大的
  4. 领导的支持也非常重要,否则很多好的方法和技术就不能引进
  5. 2013年,科沃斯将开始全面导入JM工作改善

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