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丰田成功之钥

作者:John Teresko 来源:《世界经理人》杂志

文章类别:来自丰田 |电子期刊号:2013年第4期 总第37期

许多制造企业都发现自己陷入了丰田生产方式(TPS)的难题之中:由于这种生产方式为所有采用它的企业提供了相同的优势,所以越来越多它的应用者发现,他们并不能确保竞争优势。其实,这些企业真正缺乏的是丰田产品开发系统,它对企业的重要性犹如动力总成之于汽车。

专家指出,丰田实施的精益产品开发甚至能超越TPS的潜在绩效和成本节约的优势。另外,密歇根大学工业与运作工程教授、《丰田产品开发系统》的作者[与摩根(James M. Morgan)合著]莱克(Jeffrey K. Liker)表示,在产品工程之前的生产流程中有着太大的浪费空间供丰田生产系统来处理,所以流程成为关键制约因素。

在汽车制造行业,精益生产已逐渐失去差异化竞争优势。哈伯咨询公司(Harbour Consulting)的总裁哈伯(Ron Harbour)如是说。产能利用率是影响成本的主要因素之一,同时又受制造企业灵活性的影响。而制造企业的灵活性往往受到产品开发阶段各考虑因素的影响。当组装工厂能基于不同平台生产多种型号的汽车时,就表明企业已经充分利用人力与设备资源。
虽然丰田依然保持着精益生产带来的高绩效,但这样的成绩更多得益于精益产品开发模式,而不是传统的丰田生产方式。相应地,那些最佳产品开发实践又推动了丰田生产方式的发展。
精益生产现在已经是各主要汽车制造商遵循的宝典。但在精益生产逐渐对车间的最佳生产实践做出改进的同时,制造的概念也在发展—从大规模生产到大规模客户定制。

严阵以待下一个竞争前沿
尽管制造已逐渐转向大规模客户定制,丰田生产方式依然创造了巨大的价值。产品的变化加剧了开发的竞争。不仅开发功能受到产品多样化的挑战,设计与制造之间精益做法的需求也在增加。例如,由于产品型号混合的扩大,产品设计/生产的协作需求也随之上升。
莱克和摩根引用美林公司的分析,发现过去5年新车型的引进呈现巨幅增长。2003年至2005年间,国每年引进的新车型就有60多种。

随着独立汽车开发平台的大幅减少,产品开发人员不得不以更少的资源开发更多的品种。莱克指出,交叉车型迅速增加,那些20年前并不存在的轿车/卡车的变异车型,2006年的销售额就占据北美汽车销售总量的16%以上。

交叉车型的迅速增加并不是精益产品开发带来的惟一价值。在丰田,减少浪费的核心在于缩短汽车从概念到上市的时间。莱克说,丰田的目标是在最短的时间内让客户体验到新概念带来的惊喜。迅速引入新特性,并将其融入产品的生产中,有助于产品更快面市,从而提高盈利潜力。

丰田的上市时间是衡量其精益产品开发成就的一个标准。例如,密歇根州安阿伯(Ann Arbor)丰田技术中心的首席工程师Yuichiro Obu说,丰田在美国开发的Tundra皮卡车从设计到投入生产只需22个月。而在20世纪80年代末的美国,通常需要30个月到40个月。丰田平均需要24个月,通常是15个月,最低时只需要10个月。

发展核心竞争力
丰田精益产品开发模式的成功,背后有一个秘密,也是支持丰田生产方式的一个重要因素,即丰田的管理系统和它持续改进的执着精神。摩根和莱克都强调了丰田的承诺,即“合理整合人员、流程、工具和技术,从而为社会和客户创造价值”。

另一个优势也源于公司的精益生产经验。“关键是丰田的适应能力和将丰田生产方式向上游发展到产品开发中的能力,”PTC的产品开发部副总裁谢菲尔德(Brian Shepherd)说,“他们对同步化过程的不懈努力是其中一个例子。他们设法协调大量人的活动,使工作同步进行,而非依次开展,并取得了成功。这就是他们能成为世界上产品开发最迅速的公司的原因。”
在丰田精益产品开发战略中,供应商和技术协调发展。有时,丰田会帮助供应商实施产品战略。例如CAD/CAM软件公司PTC,自1985年成立后就持续改变产品开发模式。如今,它与丰田已经建立了合作关系来优化其软件解决方案。

2000年,PTC设计的解决方案首次被丰田选为引擎和动力总成的行业标准。2002年,PTC的ProEngineer又入选。谢菲尔德说,“第二年,丰田与我们合作优化ProEngineer,以供其使用。”改进后的Wildfire 2.0,在经过了丰田的测试后,于2004年开始应用到其产品上。
谢菲尔德说丰田式的合作开发模式仅限于PTC的战略性客户。“和丰田合作是因为这家汽车制造商在离散制造方面的行业领导能力,这能使我们所有客户受益。实际上,通过选择合作开发伙伴,我们的产品发展方向也在不断演进。

谢菲尔德强调了合作带来的六个得到改进的软件领域。
· 集中和控制设计数据和流程的基于网络的数据库;
· 现有知识的管理存储和重复使用—产品设计和制造的最佳实践;
· 快速CAE的整合;
· 集成、联合数控规划和机械加工;
· 内部改进、供应链协作与灵活性;
· 全三维注释,简化了关键部分的制图;

谢菲尔德还指出,和丰田的软件合作开发通过每两周到三周一次的视频会议,以及在日本和美国两地的见面会议持续进行着。他说,丰田与PTC的持续合作反映了汽车制造商致力于将优化产品开发放在战略优先地位。“反之,合作开发为我们所有客户改进了产品质量和特性。过去五年我们与丰田的合作一直是个持续改进的过程,双赢是合作关系的关键。”
自从PTC与丰田开始合作开发软件项目以来,又有更多企业参与进来,包括波音、空中客车、西门子的自动化与驱动部门。谢菲尔德补充道。他说合作开发的效益源自对持续改进的承诺,以及不断研究技术如何更简单落实这些改进措施。

谢菲尔德对企业提出告诫:“衡量成功不容易。在工程和产品开发上,周期越长,衡量标准也更复杂,准确性也更低。虽然这使实行精益开发比精益生产更困难,但现在你处在流程的上游,获得竞争优势的机会更大。另外,精益产品开发也是企业获得长期成功的关键。”莱克还说,除了拥有更多获取竞争优势的机会外,精益开发战略还能开启制造流程中更广泛的机会。

从精益企业开始
你在考虑效仿丰田生产方式或其产品开发模式吗?请先以精益企业战略为对标,评估一下丰田的实施情况。莱克警告说:“在丰田,精益生产和精益产品开发不是两个单独的解决方案,而是运用精益模式的基本原则来改进企业所有功能的成功例证。”(见副栏《精益产品开发的13条原则》)
“开发过程中有两个关键,一是始终以客户为驱动,二是应用丰田生产方式的精益原则,” 丰田在安阿伯技术中心的执行项目经理施拉格(Mark Schrage)说,“精益的基本原理是一样的。”
另一个因素,是丰田内部平衡深层职能部门内的专业知识与整合不同职能部门的能力。
施拉格的整合例子是关于制造的。“工程的责任之一是从一开始(甚至在没有具体的成型方案前)就在产品设计中考虑质量,”他解释道,“在最初阶段,制造人员的加入能为设计工程师提供帮助。”产品开发团队要了解的是哪些设计属性将在满足客户的质量需求基础上为制造提供帮助。制造部门也应在设计的最初阶段就参与进来。在开发Tundra的案例中,制造人员甚至参与到产品雏形的评价过程中。

为了通过功能集成过程指导产品开发,丰田开发了一项首席工程师系统来实现自始至的开发集成。摩根和莱克形容他们是“不只是项目经理,而且是丰田模式的领导者和技术系统的整合者。就是这些人为艰难的决策问题提供解决办法。丰田的首席工程师发挥的是粘合剂的独特作用,把整个产品开发系统整合起来”。其最终职责是为客户传递价值。

施拉格指出公司文化是丰田不断追求卓越与改进的潜在推动力。“对于文化,关键是人们必须愿意接受组织内不同领域的反馈,”他说,“有时,制造部门会向工程部门提出挑战,要求他们设计的产品更易于制造、组装且保证高质量。”

首席工程师内山田武(Takeshi Uchiyamada)从普锐斯(Prius,世界上首款量产混合动力车)说起,谈到跨功能整合的想法已经逐渐出现在会议的议题之中。

“通过面对面的交流,我们能够轻松快速地实现合作,澄清问题,并设计可选方案,”施拉格强调说,“例如,一次简单的会议就能迅速暴露并解决问题,从而实现跨部门的合作。在产品概念最初阶段的会议中,即在投入制造加工成本之前,所有问题都可能发生。”

莱克和摩根认为,竞争因素的加入使产品开发更加复杂,精益产品开发必然成为精益企业环境下的核心竞争力。

原文摘自John Teresko 发表在IndustryWeek杂志2007年2月号上的Toyota’s Real Secret: Hint, It’s Not TPS一文(www.industryweek.com)。Penton Media, Inc.2007年登记版权。李玉珍译。


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