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PITS关于维修管理的理论与实践(下)——实践篇

达能集团工厂总监 靳国兴

文章类别:特别策划 |电子期刊号:2013年第4期总第37期

上期特别策划谈到达能集团关于维修管理的理论经验,本期将继续分享达能集团关于维修管理的实践经验。
本文经上海卓制“第五届精益生产峰会”录音整理,未经上海卓制及作者本人同意不得擅自转载、更改。

我的导师冯雷先生曾经跟我说过,一个厂长的目标就是做到令工厂没有厂长。乍听之下有点深奥,也就是说一个厂长的真正目标是把工厂管理到井井有条之后可以不在工厂,且工厂依然运行良好。
“学而时习之不亦说乎”,不知道大家对这句话怎么理解,我认同的理解,并不是说学习完了不断去复习就开心了,而是当你学习完了,有机会去实习一下,不失为一件开心的事情。在冯总引导之后,我花了八年时间在工厂里面进行实践,这里我要跟大家分享三个案例,第一个案例是关于我们怎么样对维修人员的发展和定位标准化的。
首先,我们有一个人才战略。从整个公司来说,不仅仅是对维修人员,对所有人员我们都有一个人才发展战略。在战略里我们以客户为导向:首先我们知道哪里有我们的客户,哪里有我们的需求;在有需求的地方我们要建立我们的能力:怎么样能供应我的消费群体所需要的东西,为了有产能就要有能够跟他匹配的组织架构,包括物流、配送、生产和质量。当有了组织架构之后就需要有合适的人放到组织架构内。怎么样让员工变成合适的人?我们会给他们一些合适的工具,让他们去发展。让每一个员工都投入到支持公司的发展中来,最终实现卓越制造,快速发展。我相信,我们这套人才战略也得到了一些回报,在过去三年中,平均每年的增长速度超过40%。


在这条战略的前提下,我们有一些具体的工具。

首先,对新进职员我们有一套培养计划,基本为6-18个月,每六个月会对他的胜任能力有一次评估,评估结束会有上岗证制度。对于现有员工我们有一套技术人员培养计划,除此以外还有师傅带徒弟的过程。虽然这套听上去有点老土,但是真正在工厂中运行时会发现它是非常有效的。最后还有员工晋升发展计划,当然,对员工的发展我们更关注的是能力提升,而不仅仅是职位提升。
在制定了这一系列的发展路径之后我们如何保证每个员工都能进步和发展呢?我们会对每个人进行动作分析。我们每一项工作都有一个标准化流程,有了这个标准化流程之后我们对每个员工就有了标准化评估和考核,对于每个员工的动作会有整个录像记录,然后跟他一起分析哪些地方做的好,哪些地方还需要改进。

在做完之后,我们会对每一个员工的工作做一个价值流分析,也就是在这次工作过程或维修过程中,他有多少环节是有效的。做得好的用绿色表示,那些做得不够好的——或者是出现浪费,或者是出现返工的——用红色表示,这样就可以一目了然的知道对于这个员工,在这一项工作中,究竟是合格还是不合格,下一次应该如何改进,我们会帮助他制定全新的计划,他的师傅也会帮助他一起进步。这样的最终结果,就是让我们每一个员工在做这项工作的时候,大家做的基本一致,用一个操作标准执行下来,这样就能保证所有人做这项工作的结果是相同的。
除了关注员工之外,我们还要关注一些方法。我们要用方法让员工更加有能力。接下去要分享的就是我们的方法——工具的标准化。在我们整个工作过程中运用到的工具是通过管理团队评估之后给到员工的。
第一个,是我们寻找问题、发现问题的工具,我们叫做“CUTE”,跟很多同行使用TPM里的 OEE是类似的。第一种方式,我们通过历史数据来发现过去我们在哪些方面有所欠缺,在这里我们用时间定义:在一年365天,每天24小时里,我们有多少时间在创造价值,有多少时间没有创造价值,对于没有创造价值的部分我们会分析原因,并找出其中关键原因作为我们下一步开展改善工作的对象。

除了用历史数据来找到问题之外,我们还有一种更迅速的发现问题的方法,就是在生产现场的评估。我们会连续18甚至24小时在现场进行每分钟记录,观察机器从今天早晨八点到明天早晨八点之间,有多少时间在创造价值,有多少时间停顿,并记录和分析停顿原因,找出哪些是最迫切需要改进的,哪些仍有较大空间改进的。这两种规范化的方法能够帮助我们发现问题,找到我们的改善目标。

我们还有一个工具帮助我们锁定问题、分析问题和解决问题,这个方法我们叫做“问题解决小组”,和TPM里的“小组活动”类似。在这个问题解决小组里,我们用标准化模版来分析问题,用5W1H来定义问题,用鱼骨图的方式分析这个问题产生的原因,用5why分析来找出根本原因,对此制定来我们的行动计划。

制定完计划后用PDCA的循环进行跟进。这一套是针对问题解决-问题跟踪的标准化工具。
下面分享一个关于标准化工具的实际案例。

这是一个饮料工厂里都会遇到的灌装机的案例。灌装机是一种把瓶子、盖子和灌装物整合到一起生产产品的设备,这台设备在3-5年前的废品率,即不良率,在0.3%左右,也就是每1000个产品会产出3个不良品,当我们成立了一个小组来跟进这台设备以后,这台设备现在的平均废品率在0.05%以内,在武汉工厂我们达到了0.03%。为什么会有这么大的改变?其实就因为这个小组对整个工作进行了规范化。他们用PST的工具分析了这些问题之后自己又制作了一些专用工具对机器进行调整,实际上这个小组只是把这些工作——包括检测方式——标准化了。工厂里的这一个改善,每年为公司带来的收益是百万计的。

这张表就是我们根据几个工厂的检测结果制定的检测标准,这九项是针对灌装机最关键的九个指标。在确定了这九个指标的标准之后,我就对每个工厂逐个进行检测,用红和绿来表示合格还是不合格。这是我们第一次检测的情况,也就是它的平均值在0.3%的时候。我们生产线的设备都在运行,好像没有出什么问题,没有故障和停顿,但是当你对它的真实情况进行检测的时候,能发现其中的差异。可能只是微小差异,然而就是这些微小差异造成了巨大的不合格率。当我们把它规范下来,所有工厂就能达到一个较高的平均值,即我们现在看到的0.05%。

对工具的充分运用带给我们非常有利的支持,而且当我们运用好这些工具之后,又给我们带来一个标准化的结果:我的检测方法和检测人员都得到了标准化,我们将一套标准化的检测流程写进SOP,并对每个检测人员逐个评估。一开始集团内只有一个工程师能够检测,也就是这套方法的研究者,后来进行培训评估,现在每个工厂都有人能够进行检测调整,从而保证结果能够较好的持续。这套在PDCA的基础上做的创新和改善,我们称之为SDCA,我们希望不是每一次只是发现问题解决问题,而是在解决问题之后制定出一套标准化。并就标准化运行一段时间再看有没有改进的空间,改进之后再一次做标准化。这与“春种夏长秋收冬藏”是有点类似的,冬藏不仅仅是藏起来,更多的是标准化之后再看还有没有改善的空间,一步一步的往前走。
第三个分享案例是我们管理流程的标准化。
对于员工我们已经有了一个标准的培养路径和考核体系,对于我们使用的工具也制定了标准化流程,那么我们如何保障每一个人都能很好的执行这些工具和流程呢?如何保障发现问题之后能够及时收到反馈呢?由此,我们制定了一个维修管理的标准化流程。

这是我们的流程图。维修工每个小时会到现场跟操作工一起视察设备有哪些问题,KPI是否正常,机器状态是否正常,一旦有问题现场就解决。每一个班也会有一次集中,去视察这个班里是否有异常,出现问题快速解决。每一周会有更高级别的人员进行集中视察,而厂长每个月会参与一次视察工作。
最后通过以上几个案例分享几个简单的词。第一个词是“人”。“人”是一个工厂里面最大的财富,是“人财”,而不是劳动工具。第二个词是“工具”。我们要有一些“工具”——即“方法”——交给员工,辅助员工变得更有能力。第三个词是“标准化”。在刚才分享的三个案例中,我都非常强调标准化。在大部分企业内可能许多高管会遇到精力不够、经常出差、整天很忙、总是加班的情况,在这里我认为可以尝试用标准化的方式。其实对于我们来说,我们是通过标准化的方式进行授权的,当一个员工通过了资质评估,能够胜任一项工作了,就会有标准操作规程,那么这项工作就可以授权。通过逐级授权,既能发展员工,同时也能解放管理者的时间,此时管理者就有时间去考虑一些关键的问题或者规划一些长远的问题。在标准化的前提下授权后,后续还需要继续监控,不能在授权以后就不管了,所以还需要短距管理——虽然进行了授权,后续仍然要进行密切沟通来保证工作持续在标准范围内运行。最后,通过标准化,达到我们最终的目的和结果。

编后语:达能集团的发展有目共睹,通过上期与本期两轮理论与实践的分享,相信读者可以一窥精益思想对达能人的影响以及为其工厂带去的巨大效益。

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