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A3纸与学习型管理

摘自《管理学家》

文章类别:来自丰田 |电子期刊号:2013年第3期 总第36期

一页A3纸能发挥多大的能量?对于丰田人来说,其作用是不言而喻的。如同“看板管理”一样,“A3管理”同样以内容的载体而得名,它直观到了简单的地步。由于这种所谓的直观,它容易被视为一个刻板的模板去机械地执行以应付上司。这张涵盖问题源头、分析、纠正和执行计划的全面文本,往往容易被熟悉A3报告的人视为一个简单的沟通工具或者问题的解决工具。任何一种管理工具,其内在经常被忽视,以至于无法落地,同理,精益管理的精髓也很难被那些视日本企业为标杆的他国企业所掌握。

丰田在很多年之前就提出:一个公司面临的所有问题可以且应该用一张纸来体现,这样可以使涉及此问题的人通过同一视角来了解它,这是A3的来源。一页典型的A3上包括标题、所有人、日期、背景、当前情况、目的与目标、分析、建议对策、计划、跟踪等要素。提交A3是丰田各级员工的日常工作。

约翰·舒克(John Shook)作为惟一在日本本土聘请的美籍高管,以其在丰田数十年摸爬滚打的经验,试图以《学习型管理》一书阐释他所理解的A3管理。在他眼里,与其把A3视为模板,不如把它当做一张白板或白纸,它是一个谈话的开始、新项目的启动或者新航程的起锚。A3的过程是最重要的。

在舒克眼里,A3过程的第一步是找到结论,即以提供一个解决方案的需求来驱使着问题的所有者。这个结论可能是正确的,也可能是不正确的,但这个解决方案是提出者“自己的”,他承受着因自己提出了问题而招揽的压力,并需要证明这个方案是正确的。然后,方案提出者很快就会发现他能做的仅仅是一个调查者,要让需求和事实来说话。在舒克眼里,对现实真谛的感悟是A3流程的核心,当然做到这一点并不容易。最后,调查者需要综合运用他所学到的东西,确定最好的行动路线,还需要带领大家沿着这个路径前进,直到有事实指出另一路径才是最好的。这意味着A3的“所有者”必须连续地且同时把握两个特性:客观、冷静地放下自我意识,但同时又负起方案带头人和所有者的职责。

舒克在丰田的职业生涯中,意识到A3不仅仅是一种有力的工具,它还体现了活生生的争论精神,体现了相互理解的建立和一致意见的确立。他认为,A3建议书最重要的功能是为公司提供一个授权行动机制的同时,将行动的主动权保留在做这个事情的人手里。它的流程就是人们如何获得权力和同意,从而去把正确的事做好。它从一个微观的角度,解决授权遇到的问题,用文雅、有效的方式去厘清责任,避免争权夺势带来的迷惑和挫折感。

A3思想归根结底是无论这些活动是微观个人层面的标准化作业和改善,以及经理级别的系统改善,还是公司级别的战略改变,都基于以一种思考方式来驱动组织各阶层的学习。它也是戴明环(即PDCA循环)的一种变体,最终它需要成为企业的文化,进入组织的基因链。大野耐一说“看板民主”时,指的是一种文化,而A3思想成为人们工作的基础时,它也是一种文化。它意味着了解因果关系,寻找可预期性和确保持续地、无休止的学习。

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