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我们的精益之路

文章类别:来自丰田 |电子期刊号:2012年第5期 总第31期

我们所处的这个时代制造业所面临的外部环境和挑战——顾客的个性化需求年代已经来临:消费喜好的变化越发迅速,预测越发困难。在顾客眼里,企业就是“黑匣子”——他们不关心你在交付产品的过程中做了哪些繁琐的工作,产品经过了多少道工序的检测,是由多少零部件组成以及到底经过了多少公里的运输等等这些的因素。企业所有的付出汇总到顾客手中时,判断标准就一个:产品对我来说是否有价值,有就购买,否则就离开。
前几天,看了央视的一条新闻,大意是越南盾大幅贬值,越南劳动力和商品价格也大幅降低,越南正以更加低廉的价格,蚕食着以前属于我们的市场。国与国之间的竞争如此,我们的重型车辆领域又何尝不是如此呢?北方奔驰的减产停滞,直接导致一机集团相关分子公司——富成锻造、十分公司、路通弹簧、宏远电器、北方实业的在制品积压和停产,在制品积压这一块就吃掉了这些企业当年的绝大部分利润。危机离我们已经不远。集团公司将精益化生产和精细化管理建设列入集团公司发展战略,是因为,这是集团公司、也是一机集团今后发展的必由之路。

到底何为精益生产方式?
丰田生产方式(TPS—Toyota Production System),即中国认为的精益生产方式,始于丰田佐吉,经丰田喜一郎,到大野耐一成形。“准时化(JIT)和自化(Jidoka)”是贯穿丰田生产方式的两大支柱。全员参与的5S基础管理活动和提案改善活动是精益生产方式的两大基础。据统计,在美国制造业中,有一半的企业将精益生产列为它们未来发展的首要经营战略。早在1993年,美国国防部就出台了防务制造企业战略的报告,建议美国的国有和私有军工企业都推行精益生产。同年,美国空军启动了精益航空计划(LAI),F16战机在价格不变的情况下缩短交货周期达42%以上;C17运输机的单价从2.6亿美元减少到1.78亿美元,降幅达32%。
都是相对垄断并有严格准入门槛的军工企业,我们比人家已经晚了二十年,我们已经不能再晚了。这也回答了我们一些同志的困惑,那就是军工企业怎么开展精益生产,能否开展的问题。答案当然是肯定的。也许有人说,我们的坦克无法实现一个流的生产,可是据我所知,著名的波音飞机的总装就是按照一个流的生产总装流程来进行的,每半小时一个节拍,一天就能够组装完成一架飞机,飞机比起坦克来,谁更复杂这不用我说。作为制造业的基础——我们可以说是掌握着中国制造业高端的制造技术和装备,但我们也必须清醒地看到,我们还处在一个粗放的制造管理阶段,只有精益制造才能使我们屹立不到,长盛不衰。
《晏子春秋·内篇杂下》道:“橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳,叶徒相似,其实味不同。所以然者何?水土异也。”意思是说南方之橘,移植淮河之北就会变成枳。在海外被百强企业验证了的方法,如果不结合中国实际,就很有可能由“橘”变为“枳”。下面是关于集团公司推行精益生产体系过程个人的意见和建议。

推行精益的战略定位问题。我们很多国内企业实施精益生产的效果不好,一个重要的原因就是认为精益生产只不过是一种生产方式,将其局限在生产作业层次,其他系统未按照精益的模式要求做出相应转变,结果生产部门孤掌难鸣,费力不讨好,不了了之。
建议:各子集团和直管单位建立长期、稳定、完全独立(不是挂靠在某个部门)的精益管理推进组织机构,要抓就一抓到底,不能有所“牵绊”;此外“三化”工作应统一归口管理,原因是精益的基础是5S和全员参与的改善,其中的一个重要基础内容分归其他部门(多数单位现在归工会管理),不利于精益管理的统一指挥、协调调度,管理流程不畅,无法形成合力。

推行精益的库存认识误区。过高的库存犹如一潭浑浊的、深不可测的死水,各种各样的问题被掩盖在水面之下,比如互供件不能按计划交付、品质不良、设备故障、外协供应商延迟交付等等,没有人知道下面究竟发生了什么。而在精益思维下,合理的库存变成了一条快速流动的小溪,浅浅的、清澈见底,里面有小鱼、小虾,还是有阻挡的石头,一目了然,任何问题都不会得到隐藏,既有利于解决问题又减少了资金占用,避免不必要的库存损失,丰田的利润高出其对手数十倍,其中一个重要原因就是其高达87次的库存周转率。
建议:军、民品都应加强在制品资金占用这个项目的管理,拉动精益管理的深入推行,集团公司应严格考核在制品资金占用这项经营指标,不能因为许多公司是军品,有政治任务就放松管理和考核。放松对军品在制品资金占用的监管,从长远的战略角度看,不利于军品业务板块的发展。

推行精益生产方式仅仅就是一套系统或方法的误区。合众资源3A企业总管刘承元教授在他的《卓越制造管理》课程中讲到,有一次他讲到某企业500吨注塑机“9分钟换模”的实战案例时,学员们羡慕不已。有学员认为“9分钟换模”只是一套可简单复制的方法,而事实是,这个企业从三个小时换模时间改善到现在的9分钟,整整花了近10年的时间,累积了900余项改善,而且通过这个改善过程,员工的意识和能力都大大提高了,可见,认为精益生产方式仅仅是一套成熟的系统或方法是不对的,精益生产方式是全员改善文化支撑下,管理系统不断走向精益的过程。
建议:丰田有形的系统和方法固然值得学习,而丰田无形的软实力更加值得我们研究和借鉴。我们要建立集团公司自己的精益管理识别系统,并形成企业文化,不断强化基础管理在企业管理经营中的地位和价值。相比我们过去更加重视的技术人才、技能人才队伍建设,管理人才队伍的建设在企业逐步做大之后,显得尤为迫切和必要。如果只是一种新技术和新方法,那是可以简单推广的,我们现在缺的是懂得方法应用的管理人才和持续改善的企业文化氛围,从现在开始,也需要3~5年才可以逐步形成精益的文化氛围。

推行精益的全员参与误区。尊重员工,给员工授权,现在很多企业都把“以人为本”挂在口头上,但实际做到多少呢?领导者的自高自大对企业的打击是毁灭性的。领导者不是法官,而是教练与顾问,需要协助下属来完成任务,而不是只知道发号施令。尊重员工就是要尊重其智慧和能力,给他们提供充分发挥聪明才智的舞台,我们应该雇佣的是“一整个人”,不能只雇佣员工的“一双手”,而全员参与的前提是全员学习(精益对许多同志来讲是“新”思想和理念)。
建议:加强集团公司精益学习培训,比如系统开展“百·千·万”精益人才培训工程(100个推行精益的经营者、1000名推行精益的实践者、10000名推行精益的执行者),要求子集团、直管单位建立精益培训基地(类似爱波瑞的精益研修道场)并将其工作开展的好坏纳入初期试点单位精益管理推进工作的重点考核项目,并将其列为干部选拔任用的必修科目。
记得,大野耐一曾经说过:“通晓成事之规律、方持不灭改善心”。精益实践是一个漫长的过程,让我们记住——我们最需要的就是持之以恒、不断追求卓越的精神,推行精益生产和精细化管理工作就是攀登高山,“山”不会主动过来,但我们可以过去……

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