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日本丰田的震撼之旅(续)

北京天山新材料技术有限责任公司中国区持续改善经理 吴林

文章类别:特别策划 |电子期刊号:2012年第5期 总第31期

在上一期的杂志中,特别策划栏目中的“精益在生活”,我们与您一同分享了精益在生活中的点点滴滴。接下来,将带您领略精益是如何体现在生产中的方方面面。

精益在管理中的应用
一走进丰田工厂的车间,你会发现生产部的办公室就设置在离车间不远的一旁。而其它职能部门,如总务部、财务部等部门都设置在离车间稍微远一点的地方。这样的设置方便生产部能随时掌握最新的生产情况,并且有利于生产部及时解决各种问题。

在车间的门口,有很多管理板,分为安全、质量、成本三大模块。安全板块可目视11年方针、目标、实施者、结果确认(达成则标记OK,否则标记O)、反省对策 以及12年方针、目标、实施者。质量板块除上述内容之外,还增加了投诉不良的分析图表,并用红点将产生不良的工位目视出来, 每个月都会有一张统计表格。成本板块则可目视责任人、目标、实施事项。

工厂在每日晨会,夕会的地方可目视工厂的停线时间与损失金钱的比例。停线时间如果超过5分钟汇报给部长,超过10分钟汇报到厂长,超过30分钟汇报到董事。

在人员配置上也是可直接目视化(如下图)

精益在物流方面的应用
在丰田的另一大震撼是丰田物流。
国内大大小小的工厂,我们多数看到的司机送货情形是,当司机将货品送到客户端,货车司机入门时填写繁琐的表单,等待进门,等待卸货,直到客户方的叉车人员将货物卸载完毕。
在丰田公司,我们惊讶地看到,丰田的供应商在要求的时间,指定的地点,载着必要数量的货品,准时地到达丰田工厂指定区域。入门将随货的“看板”送到丰田指定的看板收集处,确定收货数量。接着,丰田的供应商在车上拿上自己的安全帽,自己开丰田公司的叉车将货卸到原材料指定放置处。并不需要丰田自己公司的叉车人员,这样一方面培养了货车司机的多技能,同时也为丰田公司节省了一人的成本。

丰田公司对供应商的要求十分严格,精益在丰田生产中不仅是丰田公司内部,而是整个丰田供应链,他们要求供应商必须要支持丰田生产方式,实施精益物流,否则无法进行合作。当然,这也要看供应商产品的可替代性,如果供应商的产品真的不可替代,丰田公司短时间内也会增加一定价格购买产品,而同时丰田公司会积极寻找替代供应商。
在丰田的车间,每台设备都有自己的履历表,针对设备故障制定计划维护,制定设备保养的标准和规则,一旦设备损坏了会有记录,可以进行数据分析。设备的数据系统很完善,设备主管电脑里面有设备的故障信息,它是做计划维护的重要依据
保养的目的是为了不大修 ,保养需定期,定量。如果有设备需要大修,则遵循以下原则: 先执行大修à建立新标准à计划保养à无大修。

精益在于改善
丰田生产方式的鼻祖大野耐一曾经说过:“唯晓成事之规律,方持不灭改善心。”持续改善,是丰田生产方式的基础,也是一种思想,一种精神。
在丰田,生产部门有专门的训练场地,为了达到学以致用,边学边做的最佳学习效果,训练场中放置教育资料、质量判定标准的照片展示 、以及其他训练用品。
丰田会定期要求员工提合理化建议,每人每月至少一条,有的员工一年提出了300多条,采纳率50%。丰田的员工会在每天早会上开会讨论改善的问题,力争做到“三现主义”,不需要用经常的书面报告。这样做的目的是为了让大家将改善养成一种习惯,把改善当作是日常的事情,不要当成很神圣的事。 如果员工提出了有成效的建议,会予以适当的奖励。

丰田有专门进行改善的人员,他们通常是现场中选拔出来的最优秀的人。丰田的改善虽然已经到达一定的高度,但是在丰田的工厂里,每个星期工厂都会有变化,生产线每天都会有变化,员工也觉得很有意思。而我们每次来日本丰田参观,都会看到改善。在丰田,他们倡导的是不要怕问题,就是要让问题出现,问题就是机会,只有问题出现了才能想办法解决问题,做到持续改善,这是丰田公司的重要理念。实施改善的同时要把过去的经验教训考虑进去。

改善的顺序通常是:生产改善à物流改善à再改善生产 。
本次日本丰田研修之旅我个人收获颇多。在此特别感谢卓制给我提供了这样的机会,亲临丰田工厂, 感受原汁原味的文化。如果有机会,值得大家亲自去体验一番,相信您将会有更多的收获!

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