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“反省”的“道法术”——企业如何借鉴丰田模式的内驱体系

文章类别:来自丰田 |电子期刊号:2012年第4期 总第30期

在我们的传统文化里面,我们历来都很重视思想教育,很重视说道理。在“道、法、术”这三个层面上,我们最擅长的是“道”的层面,很擅长传道,“传道、解惑”是我们的拿手好戏,可是对于如何将“道”转化为“术”与“法”的过程就比较不重视了;而且我们还很习惯于说教,习惯于以老师、上级为中心,至于员工和学生内心的感受,就不是很关注了。
但是对于企业来讲,理念能否发挥作用,关键是如何将这些“正道”转化为企业的组织能力,转化为员工喜闻乐见的经营管理活动,转化为员工喜爱的自觉自愿行动。换句话说,企业最需要的是将“反省这样的道”融入组织能力系统、融为组织运营活动的系统方法、系统工具,事实上,这些系统的“法与术”恰恰是丰田公司将反省理念成功转化为反省文化基因的重要环节,具体做法上归纳起来主要有以下几个方面:

1、有着积极明确的理念。在丰田,反省活动具有正面、积极的意义,体现着对员工尊严、员工潜能的高度尊重,真正是为了提升员工能力的目的在进行的。在各种反省过程中,大家关注的是对问题的呈请、问题原因的查找、解决问题方法的探求,“反省”只针对问题本身,并不对员工的行为习惯、思想方式进行批评、指责。与我们习惯的“批评与自我批评”之类的提法相比较,“反省”的内容,多了一些对员工的尊重,多了对员工愿望的肯定,多了彼此之间的帮助和鼓励;少了情感方面的对立,少了对员工自尊心的威胁,少了自我防卫的心理对抗,少了彼此之间指责的机会。

2、有着明确的客观目标。在丰田,反省的目标就是学习创新、持续改进,是为了工作绩效的改进。通过各种机会的反省过程,丰田员工提升了获得外部资源、把握外部机会的能力,掌握了更有效的工作方法,提升了团队合作的协同性和效率。在这个过程中,公司目标、团队目标和个人目标是一致的,大家都是赢家,没有谁会失去什么,反省使得大家彼此更加和谐一致了。

3、有着相应的流程支撑。在丰田, “反省”已经转化为一系列的相关流程与工具方法,融入各个组织管理系统。从尊重员工的理念定位、持续改进的工作模式,到“客户价值流”、“五个为什么”、PDCA改进循环,以及教练式领导、团队沟通学习,“反省”的理念已经转化为具体的工作流程,转化为具体的工作职责、转化为员工能力的提升标准,融为组织运营的具体活动。这方面应该是最值得我们学习和借鉴的,因为,只有融入组织系统的理念,才能真正转化为各级员工协同一致的行为,才能转化为员工的行为习惯——行为文化,也才能最终成为组织的文化基因。

4、有着相应的激励环境。这一点,尤其是我们需要特别关注的,也往往是国内企业难以做到的。在国内的大部分企业,在工作出现问题时,通常我们首先想到的是谁的错、谁该负责、谁该买单?不自觉地会有大量的批评、批判,不大会给捅了漏子的员工好脸色、好前途。在这种氛围下,“反省”的员工只有负面的收益,没有正面的回报,因而,“还是不反省的好”这个理念反而就根深蒂固了。而在丰田,无论是自我反省,还是集体反省,大家都是在一个积极学习、互相借鉴、相互鼓励的环境中进行的。通过“反省”,员工不仅仅是得到资源的扩充、能力的提升、绩效的提升,具有“反省”能力的员工还能够得到大家的尊重,还能够得到更多的学习与提升机会。作为推动文化建设的各级管理者,他们也早已习惯了积极反省的文化,习惯了对于认真反省员工的鼓励、支持和肯定。在这样的一个大环境下,“反省与集体反省”自然就会大行其道了,学习型组织的建设也就成为了必然。
当然,剖析丰田模式这个案例的目的还是为了借鉴与学习,并不是为了炫耀老祖宗留下的文化遗产多么了不起,更不是为了盲目崇拜、简单模仿哪一个卓越企业的具体作法。对于中国的企业管理者来讲,事实上,借助于类似《SP-GAME》这样的方法工具,理解丰田文化、剖析其文化内涵并不是很难的一件事,难就难在对“道、法、术”系统落实这个问题的重视,难就难在是否真正的愿意反省、学习与借鉴。我们总是希望从别人那里获得什么武功绝技,其实,到头来常常会发现,那些个绝技其实就是我们身边早已熟知的东西,只是我们需要借助于一些现代企业管理的方法、工具、技术,更需要花一点点时间去感悟、去反省、去集体反省一下。而与其花费大把时间模仿抄袭,这点“反省”时间似乎还来得更有价值一些。

来源:世界经理人网站

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