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京西重工--全球500强转型国有企业的精益之路

--持续改善才是精益生产的核心

京西重工(上海)有限公司 制造部及精益经理 姜永鑫

文章类别:特别策划 |电子期刊号:2012年第2期 总第28期

公司介绍

京西重工(上海)有限公司(以下简称“京西重工”),原名为德尔福(上海)动力推进系统有限公司。京西重工是一家为全球运输工具市场设计并生产制动和悬架系统的高端底盘供应商。2009年11月1日,新成立的京西重工有限公司收购了前德尔福底盘系统公司。京西重工为首钢总公司、宝安投资公司和房山国有资产管理公司三方投资创立的合资企业。至此,德尔福(上海)动力推进系统有限公司正式转型为一家国有控股企业。京西重工为这家在美国俄亥俄州代顿市起家富有汽车传统的公司翻开了崭新的一页。

在制造业,德尔福的精益生产可谓十分闻名,被称为“精益的黄埔军校”。德尔福原为通用汽车的零部件公司,1999年脱离通用汽车,成为独立的汽车零部件公司,此后一直处于亏损中。京西重工上海的这家原德尔福工厂至今却一直保持高额利润,究竟有何奥秘?让我们从他们的卓越制造体系中找到蛛丝马迹。

防错理念的开始
做精益的人都知道TPS里面有个精益屋,讲到带人字旁的“自働化”,那么有了自働化就会讲到防错。为什么说防错很重要呢?大家知道汽车行业是以PPM来计算的,就是说百万分之多少,如果是产品合格率99.99%,并不意味着质量很好,并不代表就能生产合格的产品。99.99%意味着每天北京机场有一次飞机着陆是不安全的,所以防错是个非常有效的工具,要在生产过程中把质量缺陷发现出来。TPS也是一样的,当时丰田做织机的时候有一个防错理念:如果纱线断了的话机器会自动停下来。说到防错自然就要提到新乡重夫(Shigeo Shingo),他不仅是TPS的创始人之一,而且创建了SMED(快速切换)和Poka Yoke(防错)理论和方法,被誉为为“工程天才”,“新乡奖”也被称为制造业的诺贝尔奖。

京西重工“防错”实践
这里我会提几个概念。首先,“自働化原理”(图1),就是当发现不符合标准的东西,它会自动停止并清理出来。“相符原理”,比如说插座和插头的孔,必须大小一致才能匹配。 “警告原理”,大家车上的各种警告标示,比如说手闸没有拉、油快没有了、处于危险的状态的时候,设备会显示出各种“警告”讯号,避免错误的发生。

这是一张在我们维修区域拍的一张照片(图2),按规定这些设备必须按照5S的要求去挂,但是经常我发现这些设备随意悬挂。我去了解了情况,原来我们有些供应商也会来这里使用这些工具,他们有些没有5S的习惯,所以会随手去挂。过了一段时间,我再去了解的时候维修工站长告诉我以后不会再挂错了。为什么呢?他在挂圆孔的地方加了个球,小孔的工具是挂不进去的!所以现在你不管怎样摆放都是对的。这是一个简单但非常有效的防错。


这是我们公司维修备件的一个看板,当备品备件消耗到一定量的时候,我们的备品订单员就会去下订单。大家看到因为每个圆孔里都会有个夹子,是一样的颜色,所以,我们的员工在夹子上贴上一个图案,只有当图案一样才是同一时间进的备件(图3)。这是一个目视化的防错。类似的还有我们的质量挡板,失效件是不能通过的,这也是防错。

接下来介绍我们另一个防错的案例,这是一个鼓式制动器,做这个鼓式制动器的时候,我们需要一个分泵,分泵里面有一个活塞,活塞里面有一个制动蹄,踩刹车时分泵里的液压油泵往外顶,制动蹄卡住车轮就制动了,这是鼓式制动器的运作原理。我们的鼓式制动器有两种型号,一种大,一种小。供应商给的失效件一般有两种情况,一种是没按要求加工了一个凹槽,还有就是耳朵断裂。我们的来料是否合格用眼睛看是看不出来的,于是我们为了检测这两种失效做了一个防错装置,装置如果碰到耳朵断裂的失效件,上面的销子就会下来,失效件就通不过,只有通过这个防错装置的来料我们才会加工( 图4)。

当然,即使工厂里做了很多的防错,有时候防错系统本身出了问题,防错就反而多了个故障点。这时,我们首先要进行防错的验证,我们要证明这个防错是有效的,必须做那种最有效的防错方式,不会有失效件,不会有误报警。在设计上最好是设计成“好的能通过,不好的不能通过”的这样的一个方式。精益的最高点不应该是去增加防错,而是应该让供应商做出一个100%好的产品,那整个价值流里面都是最精益的。当然这个相对来说理想化一点。如果我们的供应商实现零缺陷暂时有困难的时候,我们有两种选择:第一种选择是去找能实现零缺陷的供应商。如果找不到实现零缺陷的供应商,那我们只能对现有的供应商进行100%的检验来确保产品的合格。所以,实现自身高效的防错至关重要。

最后再分享工厂物流部门的持续改善的案例。我们的生产中需要一个铝的配料,基本的流程是,供应商会把货发到自己的仓库,再根据我们的需求,把料送到京西重工的仓库,京西重工的仓库再送到工厂库位,然后拆开包装分到生产车间的周转箱里面。这里有个检查和分包的过程,因为我们有时候发现来料是有磕碰伤的。这个过程之后是继加工,再装配。在这整个过程中非增值时间有81个小时,而增值时间只有几分钟。我相信这样的流程在很多工厂里都有,我们是这样改善的,首先我们要求供应商使用和我们一样的包装来包装来料,这样就取消了检查和分包的步骤,然后要求供应商直接把来料送到我们的仓库,这样又节省了一个过程,现在这个过程中非增值时间变成了51小时,增值时间也有所增加。通过这个改善,我们大概一年可以节约10万元,供应商也不用送来送去。

关于转型
为什么我们一个美资的500强企业,被一个国营企业收购的时候,我们的中层干部走了一半,操作工走了三分之一,但是我没走?因为没人要我(笑),其实是因为我们有一个很好的生产管理的基础。比如5S的基础,精益文化的基础。2009年汽车行业井喷,每家车场都在说冲第一,产量拉得很大,我们也有了许多新员工。那些留下来的老员工相对来说有比较好的素养,能保持现场,新员工进来后肯定是跟着老员工的,看着他们是怎么做的。所以,如果他们学着老员工按着标准化去做,那么新员工很快融入到这个标准化团队。我们精益做得比较早,看板和可视化等已经有些经验。我们建立了一个精益学院,培养了很多人精益的意识、理论和经验。虽然京西重工进来了,公司文化在变,但还是一个很平缓的过程,不是翻天覆地的变化,我们的管理层还是对美国人汇报,美国人再向北京汇报,所以其实我们的高层还是美国人。另外,我个人觉得,做精益美国人是做不好的,日本人能够做精益,韩国人也能,中国现在做得好的企业不太多。我个人认为,精益是要让一个人有点偏执的,会是让别人不舒服的一个事情。精益听听很容易,那几种工具都很简单,比如说5S,我经常和我们的访客说,我们的扫地阿姨都明白什么是5S,唯一难的是保持。我现在接触很多企业,他们都在推精益生产,但是都说推不下去。这就像一阵风,吹过去后又反弹了,根本上其实是员工的素养问题。只有当员工的素养到一定层次以后,你才能保持,这是一个良性循环。从前的演讲中也有嘉宾谈自己的改善案例节省了几千万、几亿,而前面我讲的物流的案例虽然省了10万,相比之下似乎微不足道,但这是精益的理念。精益不是投入很多钱才能去干什么,就如卓制公司高级咨询师丘丽萍老师说:“没有金钱用智慧,没有智慧用汗水”。

结束语
世界在变,企业在变,京西重工在这个特殊背景下企业文化也在逐渐转变。京西重工,以对精益不变的的热情和不变的坚持来应对变化。我们相信,在这样一个精干团队的带动下,京西重工定会一如既往地进行持续改善,精益求精,不断发展,实现卓越。

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