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达能的制造之道

达能集团 工业系统顾问 赵继杰

文章类别:特别策划 |电子期刊号:2012年第1期 总第27期

一年一届的TPS峰会已经成功落幕,但是我们制造人的攀登脚步却从未停止。本期特别策划将邀您和我们一起品读达能集团的“精益之道”。

“精益就是造人”——达能饮料技术人才培训与发展系统

每个企业有他的文化,达能文化的最高一层是达能的4个核心价值观:以人为本、开放心态、亲和信赖、热诚向上,在此之下的第二个模块是达能的领导力。有了第一个核心价值观之后,为了实现这个价值观,就需要领导带领大家,我们称之为CODE,就是Committed, Open, Doer, Empowered。它的意思是说作为一个领导,需要承诺、开放、实干、授权,在此之下,就是达能的制造之道。我们不是把丰田的东西直接拿来用的,而是取其精髓,融合在自己的文化当中,称为“达能制造之道”。第一,你要知道自己在哪里?我们有个像是钟一样的表盘,它指出各个阶段,时钟的最后一点就是这个阶段需要达到的目标。你必须知道需要做什么。它通过制造业的6大元素来实现,叫SQCDME。举个例子,其中的S是节约部分,我们引进了杜邦的系统;其中的Q是质量,引进了ISO系统;Cost我们用了productivity的方式在进行。这些都是外面的东西,我们把它们融合在一起,成为自己的东西。接着我们还要进行横向比较,别人做了什么?丰田做了什么,西门子做了什么,把他引进来,叫Force。这就能看出现在世界上最好的是什么。比较有非常多的参数,比如人头数、效率、能耗。然后接下来是工具了。第二点就是用什么东西来实现。工具中第一个就是人员的发展,这是达能工具当中最重要的一块。我们把发展人分成3个类型:内部人员、技术人员、新的人员,管理好这三类人员接下去才是生产力的提高。这是很清晰的一条路。

困境催生发展规划-----技术人员的大量流失迫使我们必须有对策
实际上达能技术最早是被逼出来的。达能在2005、2006年的时候人员流失率达到50%,加上因为企业发展得不好关停而产生的被动流失,最高人员发展规划这套系统的流失率达到了100%!即所有人员全部换一遍。这种情况下一个企业怎么发展?我们流失的是什么样的人?都是技术人员,出去就能找到工作的。在这种情况下,我们被迫做这套系统。当时的目标很清晰,就是在一个标准下,对这些人员的待遇提高,把这些人留下来,适用的对象是工厂从事操作或者设备岗位的员工。2007,我们定下了达能的规划和策略。两条腿走路:一条给管理人员一个发展的空间;一条给技术人员一个发展的空间。每个人员的技术等级是对应的,在人力资源规划中就把这些级别全部列上去了。通过技术评定,能够达到的,薪酬待遇和同样的管理级别是一样的。这样做了之后,我们定了一个规划,从2007年到2010年,我们一步一步将之发展下去。开始时我们只是定了一些技师,就是那些能熟练操作机器的;第二年,我们加上了高级技师;第三年,我们加上了主任技师;第四年,会有高级主任技师。(图1)人员划分4个大的等级后每个等级都公布了相应的评估方法,再对应每个级别,把前面所说的6大要素加入,将每一个模块对应的级别列出,使具体的标准更加具体,这就是当时所做的工作。

发展规划的持续改善
标准制定之后就是宣传,我们称之为“导师计划”,即师傅带徒弟。师傅带好徒弟能升级,师傅有荣誉且有奖励。通过这种方法我们留下了最宝贵的人才。我现在想起来仍深感骄傲。整个过程中我们把时间表掐得很好,准备阶段、试验阶段、推广阶段步步按计划推进。当时我们还定了很多的考题。开始时的题目很简单,因为发展得很好,现在考题范围已经扩大到逻辑、具体的管理等等。我们的评定分为理论题和实践题,现场问答和现场操作每个都打分,评定严肃透明。大家都在说持续改善,我认为持续改善不仅是对于设备的,人员培训体系同样也需要持续改善,就基础知识差、培训没有形成体系、技术人员的发展没有进行清晰的定位等等这些问题提出解决方案,搞好以后再行动。最后我们把系统开发出来,对主任技师考什么,高级技师考什么进行规定,步步深化。到2008年的时候,我们有高级主任技师这一级别了。当时有108人参加,最后通过了19名,考核非常严格,经过分析我们看到参与人员的工龄的分布情况,都是在公司工作5到10年的人员。这就是我们整个筛选的过程,大家可以看到一轮轮地筛选下来,这些人会成为内部的讲师专家,还有项目支持。然后分析问题,找出问题,通过这样循环把我们的工作逐步提升。HR在这个过程中给了很大的支持,比如说HR的监和质量总监,他们是这个体系的支撑和指导。这样一年一年地做,在2009年的时候,主任技师已经有很多了,虽然还不够,但是比起之前已经有很大进步这是一个双赢,工厂承诺,大家参加学习,评估公正公开透明,有针对性、及时性和持续性。这里需要特别提一下,我们不实行终生制,每年都有复查,如果达不到,级别会被降下来。就算是达到了还有其他的问题,比如知识能力和品德是联系在一起的,达不到工厂的要求依然不可以聘用。
通过这几年的努力我们得到了什么呢?举个例子,我们武汉工厂地理位置在中间,工厂规模也是中等,技术人员的人数在上升,流失率在下降,可见这个工作是很有效的(图2)。另一个例子,我们有个员工叫陈宇超,现在是我们节约小组的核心人员。2007年他进的厂,2008年通过技师考试,2009年通过高级技师考试,至于高级主任技师,要到2011年年底评定结束。这个小伙子来到厂里之后,通过不断地学习和考核,掌握了更多技术后发明了很多东西,比如现在工厂所有机器运转的参数,如温度啊什么的我们都能看到,这个就是他发明的。在能源节约上他也是骨干,我们的能源节约团队每年要节约1千万元。他现在不仅完善了他本身学习的电气知识,还学习到很多边缘知识。最近他给了我一个分析报告,非常不错,这里如何改进,那里怎么改进,给了我一份详细的建议。由此可见,这个系统真的是给整个工厂带来了很大的变化。我们再来看看一个老工人,他已经41岁了,2007年评定的时候他没通过,但是他技术很好,因为他做了十几年。当时厂里是需要他,但是他没通过,他们厂长找到我,我去找他聊。通过沟通我发现,他这人很好学,所以厂里决定公费送他读书,到2009年他终于通过了评级。后来我在遇到他,他告诉我:“要不断努力,争取早日达到主任技师的级别”。通过这个活动,我们营造了这样一个学习环境,证明了一个向上的企业应该做什么。我们的员工知道,想达到目标,只有不断努力。我们的评定都是公开的,很多家属都知道,他们也非常支持我们的工作,同时认为达到考核目标是很光荣的事情。通过这些活动,我们把不同的人调动起来,现在我们还制定了2011年和2012年的规划。

培育新生力量
接下来介绍达能是如何培养新生力量的。2007、2008年,我们通过校园招聘方式招募的新人,最后能留下的寥寥无几。但是现在我们通过400多个校园招聘的员工最后选拔26位最优秀的新人,可以说百里挑一了。通过这个例子,我们看到只要公司的文化不断提升和发展,才能留住更多人才,培养出更多的新生力量。这方面我们同样需要依靠技术完善和管理支持(图3)。

结束语
我们的愿景与使命是成为最具竞争力的世界级饮料工厂,创造最适合员工发展的安全健康的环境,实现高效低耗生产,提供满意的产品和服务。通过我们的不懈努力,这些目标也在逐步实现,今年达能成都工厂达到了全球的PET工厂指标排名第一虽然这个工厂很小,员工数量也不是很多,但是他们克服重重困难,从一点一滴的从小事做起,寻找各种节能方法,自觉完善,不断改善。达能集团的中山工厂虽然设备陈旧,但是通过精益改善,获得全球的综合进步最快奖,2010年6月份,他们所有的指标均再创新高
在达能集团有这样一句话:一个再现代化的工厂,赶一群猪进去还是猪圈;但是再落后的工厂,只要进去的人勤勤恳恳,肯干能干,它就可以发展为一个先进的厂!话糙理不糙,精益制造不是制造产品,而是“造人”——培养人才是精益的核心。

专家点评:
上海卓制商务咨询有限公司 首席咨询师 冯雷

大家一直在讲持续改善体系,在做持续改善过程中有个很头痛的问题。在丰田同样可能感觉得到,就是一个可持续性!在丰田是有支撑这一体系的承诺的,你只要这么做了,就能得到各种各样的好处。但是在其他的企业,比如说欧美企业老是会发生各种各样的变化,换了老板之后就不这样做了,再换个老板就又来一套,长期在变,没有一个长期的承诺,那在这样的企业能不能产生一个长期的承诺呢?我个人认为是能够的!我在欧美企业做了很长时间,我可以向大家证明的是在我工作过的企业当中,确实有持续改善体系不可持续的情况,但同时,我感觉他们的安全体系一直以来是在很好地传承和发展,他们的产品质量和安全体系一直在很好地在传承和发展,为什么这可以很好的传承,但是持续改善体系不能呢?难道相对于那些体系,持续改善体系在他工作清单当中并不重要?绝对不是,他们要节约的目标绝对不轻,那为什么仍然会有不可持续的情况出现呢?我要介绍下卡夫的运营副总裁上周做的一个小小的改变,我觉得可以回答这个问题。他的顾问曾经是丰田的副总裁,大家知道,TPM里有8根支柱,他认为卡夫的持续改善10根支柱,他在这8根基础上加了2根:Leadership和Organization。回头我们再讲赵工的案例,为什么看起来不起眼的技术人员培训能得到这么好的结果?因为我们看到了老总的支持,看到了这不是战略,而是日常运营体系当中的一部分。如果每一根支柱都成为了我们日常体系当中的一部分,那这个体系就是可持续的,这个系统就可以创造很大的价值。

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