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丰田式供应链管理

文章类别:来自丰田 |电子期刊号: 2011年第5期 总第24期

丰田供应链的基本构造

众所周知TOYOTA能够以其产品的高品质、低成本、低油耗打进美国等发达国家的市场,而且形成了相当大的竞争优势,主要不在于它采用的生产制造技术,而是由于在生产组织和管理上进行了一系列先进的生产经营理念、管理模式、组织体系、管理技术和方法以及企业文化,被世人称为‘丰田生产方式 TOYOTA Production System(TPS)’又被称作‘精益生产(LPS)’,还被称为‘准时生产制(JIT)’。仅仅从这些名称上就不难看出,车辆生产管理与零件的采购,则是在其中起到最关键作用的一环。他是实体工厂生产的前工程;是降低汽车生产成本的捷径。

首先从整体上看,车辆生产与零部件采购的基本状况如下。在整体的需求链中,可以分为车辆的需求链与零件的需求链。

从整体着眼的目的是使具体的环节更容易理解,下面就开始分块的介绍。

车辆需求链——车辆生产计划制定

按需生产、‘0’库存
从 车辆销售 到 生产计划
丰田的4S店遍布全国,相信‘什么是4S店’‘4S店是干什么的’已经不需要过多解释。处在这个遍布全国的销售网络的顶端的则是《丰田汽车的销售公司(FTXS)》(后面部分地方会使用简称)。 FTXS对整个销售网络进行着管理。自然包括‘销售的情况’以及‘维修中零部件的使用情况’。(它的其他职能不在本次说明范围之内,故不做说明。)
各4S店每销售或预定一辆车都会将详细的购车信息登记到管理系统中,这些信息通过网络,传送到FTXS。FTXS再将全国各地的信息进行汇总、整理、计算。并将与制定生产计划有关的信息,传送到生产工厂——丰田对应的现地工厂(简称FTXD)。在FTXD接受这些信息的部门是负责生产管理、计划制定、物流采购的生产管理部。
生产管理部的生产管理课是负责,生产计划制定、新车新推进和通关等工作的部门。其中的生产计划组使用着与FTXS的管理系统相连接的G-PPS系统。G-PPS是丰田的全球使用系统。

2)G-PPS的主要机能

G-PPS的主要职能有2个。分别是:①制定生产计划。②计算零部件的必要数量。
定生产计划:
G-PPS根据FTXS发来的信息,结合安排生产所必需的“平准化”等条件,制定工厂生产的月生产计划。
它可以制定出‘未来5个月的生产台数’、‘未来三个月的细分到等级和颜色的生产计划’、‘未来1个月每天的生产计划’。
②计算零部件的必要数量

在第一个职能中,G-PPS已经制定出了车种别的生产台数。那么再明确每辆车使用的零部件的种类和个数,就能计算出零部件的需求数量(即必要数)。
概括理解公式: 零部件的必要数量 = 计划生产台数 × 单台需要部品数量
而,作为制定生产计划的G-PPS是不具备这些信息的。上面提到过G-PPS是‘全球系统’,同样记录处理车辆的式样、零部件等信息的则是另外一个‘全球系统’SMS。它记录着TOYOTA生产的所有车辆的式样信息。G-PPS从SMS获取到车辆信息后,就可以完成计算了。当G-PPS完成计算后他会分别将2个机能的计算结果发送给‘生产指示系统’和‘零部件采购’系统。从而完成更为具体的‘安排生产’和‘零部件采购’的工作。

生产指示

‘平准化’ 和 ‘Just In Time’ 是制定生产指示的最基本的原则
什么是「生产指示」
生产指示是为实现提高效率的、生产多种类多式样的車辆,而对于人设备(系统)发出容易明白的信号。生产指示的种类:

主要功能和必要性

生产指示的主要功能有3个: ①符号化②车辆的生产顺序③生产指示的输出
符号化(converter系统)

由于生产指示包含着大量的信息,所以必须将其符号化,以便发出,更便于终端进行接受。同时,一些对于生产指示没有用处的多余信息,需要被去除。比如:‘71001-12560-B0’是G-PPS中皇冠的‘黑色真皮座椅’的编号。在G-PPS中,为了区分区分多种车型、多种部件种类、……而必须使用多位数的编号才能区分,但是针对一个工厂的,一个车型的,一个种类的部件,是完全可以使用更简洁的代号的。甚至,可以直接被一个符号所代表。
② 车辆的生产顺序

说道车辆生产顺序的制定,就不得不提到“平准化”这个概念。作为丰田生产方式的支柱之一,显然它不是仅仅应用在了这一个领域上,但是对于这个领域来说,它则是不得违背的基准。往往在TMC的专家们评价一个海外、甚至是本土工厂的生产管理水平高低的时候,它会被认定为一个非常重要的着眼点。为什么如此强调‘平准’这个概念呢?从下面的例子说起。

所以,从上面的例子可以看到,生产顺序的安排的好坏,会直接对车辆生产产生影响。
③ 生产指示的发出与执行
在上面2个功能中,生产指示信息已经被符号化,并排定了生产顺序。那么,仍需要传递到执行者或者设备上,才可以付诸实施。
设备自不必说,可以通过系统直接向自动设备发出指令。而操作者接受指示,则是通过现场的终端打印机。G-ALC会按照排定的生产顺序将工厂内各工位所需的指示信息传送至该工位的打印机出。作业者需要定时接受指示,并按照指示安排进行作业。
※工厂所使用的生产指示信息,每辆车约30万位。

零件需求链——零部件采购

‘Just In Time’ 是零部件采购的最高目标。越接近实现‘Just In Time’,就越接近实现‘0’库存的理想

什么是「零部件采购」

零部件采购是什么其实不用多说,字面意思一目了然。

就是将部件从前工程(零件供货商或者其他工厂)采购到车辆工厂中。当然,零部件的采购也是有条件。传统意义上的国企的批量采购方法对于批量的大小,往往把握的不足。而日本企业则不然,现在倍受推崇的精益生产方式(以丰田生产方式为主)在把握零部件和原材料的采购方式和批量时,却是‘武装到了牙齿’。细到不能再细的采购方式,几乎最大限度的降低了库存。(当然它的优点却并非仅此而已)所以大家都说,丰田的采购方式是丰田生产方式的最具代表性的体现。

以降低库存为目的的「零部件采购」概要

FTXD部件采购现使用的是‘前补充方式’方式(也称‘e-Kanban’)那么,不得不提到的是‘后补充方式’。现使用的‘前补充’则是由‘后补充’发展而来的。‘后补充方式’:在部件被使用后,根据使用量进行采购。是以“使用实际”为基础的采购方法。

【后补充方式】也称‘看板方式’是从超市的管理方法中演化而来的。实际上是使管理者和操作者,更加准确的把握了,‘量’的多与少。1张看板代表1个单位的物品,那么有多少看板就有多少的物品正在处在生产循环之中。同时,它又是生产(引取)的命令符号;更准确、更简单的向执行者下达指令。TPS中另一个重要的概念在此尤为体现:“目视化”。只有进行了‘目视化’,才能明确现状;才能进行评价;才能总结优点并向其他地方展开;才能找到问题并进行持续改善。

上面的‘后补充方式’已经在一定程度上提高了管理水平、减少了多余的库存。但是随着时间的增加‘不安分’的丰田人,针对不同工厂的情况,开始寻找它的问题,并持续进行着改善。才有了下面…
【前补充方式】:
根据由生产计划(车辆生产顺序)得到的虚拟车辆顺序,预见到未来的车辆的部件使用时间,从而在必要的时间纳入必要量(JUST IN TIME)。

对比上面两种方法,是不是不难发现,为什么由‘后补充’进化为了‘前补充’。与‘后补充方式’相比,‘前补充方式’的库存量有了明显的降低。当然,它还有着其他‘后补充’无法实现的优点。比如:在部件种类繁多的情况下,更容易实现平均化;同‘后补充’相比缩短了部件采购的物流时间等。由于本次说明内容未涉及,所以不做过多说明。

‘前补充’的方式虽然存在着如上的众多优点,但同时也存在着其略根性。它必须要有强大的完备的管理体系、管理系统、能够良好运转的设备、能够彻底贯彻执行的员工、等等。从而能够保证生产计划的准确性,进而保证部件需求预测的准确性。只有保证了它,才能保证部件的JUST IN TIME纳入。当然,上面的理想状态,是不可百分之百实现的,所以适当的安全库存还是必须的。(但与‘后补充方式’相比还是有了明显的下降)。
还有一点要说明的是,刚刚说明过‘前补充’是针对不同工厂存在的不同问题而进行的,所以,也不是放之天下皆准的。‘前补充方式’最先投入使用的地方,并不是丰田生产方式起源的日本,而是丰田在欧洲的工厂。在日本大部分零部件供货商几乎都围绕着丰田整车工厂而建,与之不同,在欧洲两者间的距离却很远。如果使用旧的方法,由于采购周期的延长,库存数量必须增加,同时,生产计划发生变动的时候,反应也很不及时,所以‘前补充’才应运而生。由于中国与欧洲环境类似(长春、上海等远距离供应商大量存在),所以FTXD正在使用。

同时由于‘前补充’并不是对所有的工厂都适用的,当采购周期足够短或者生产规模不够大的情况下。‘后补充’方式,反而成本可能更低。向现在日本本土的工厂很多都仍在使用‘后补充方式’。FTXD除了对外的部件采购以外,内制生产、资材采购等均使用后补充方式。

3)‘前补充方式’中部品的必要数量和必要时间的预计

概念介绍:
构外物流: 工厂外的物流运输,从厂家到FTXD的运输(FTXD的构外物流是由第三方物流完成的)。
构内物流: 工厂内的物流运输,从进入工厂开始到最终到达生产线的运输与作业。
虚拟车辆流:生产计划(VLT)完成后,实际上已经形成了一条已经排好的虚拟车辆顺序,排在投入装焊的最后一辆车后,因为未形成实体,所以称作‘虚拟’。
工程深度: 部品安装时间到下线点的距离(时间)。
必要数的预计:生产计划(VLT)是预计必要数的最基本条件。但是,我们既希望生产计划稳定,又希望它能保持与市场的一直性。那么我们能确定的计划就不能太长。由于FTXD最远距离的部件厂家的运输时间为6天,那么就必须固定6天的虚拟车辆流。所以能够确定的生产计划为6天。原则上,6天内确定下来的生产计划是不会做出调整的。除非发生大的异常或计划变更。
当然,随之产生的对零部件采购的影响也必须人工对应。必要时间,虚拟车量流定下来后,那么就要去计算,这虚拟的每一辆车所需要的零部件必须要‘那一天’
‘什么时间’纳入到工厂才会赶得及生产使用。计算方法及公式如下:

结束

以上将生产计划的制定,到车辆生产的安排,再到零部件的采购的过程,概要的介绍了一下。当然,也仅仅是一些生产管理中最基本,最概要的理念。在日常的工作中,因为存在着各种各样的附加条件,客观条件,所以远比这些要复杂的多。生产管理,作为TPS的最有代表性的部分之一,作为TOYOTA降低成本的重要部分,显然不是用简单的语言就能解释清楚的。至今,TOYOTA仍投入着很多的企画人员进行着问题探究和持续的改善方法的研讨的工作。我想这也是我们更应该学习的地方吧。

作者简介:邢跃鹏先生
曾担任天津一汽丰田总务人事部主任,现任长城汽车集团人力资源部高级顾问;吉利汽车常勤讲师。

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