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丰田生产方式的守破离 ——SMC的精益实践

SMC(中国)有限公司 马清海 制造本部长

文章类别:制造精英 |电子期刊号: 2011年第5期 总第24期

初见马清海部长,干练、儒雅、平易近人。聊到精益,神采奕奕,旁征博引,精彩案例层出不穷。就是在他的带领下,一个近5000人的工厂不断地刷新着行业标准,迈过一个又一个改善里程碑。SMC也在意料之中在日本 2010 年度抗经济衰退综合指标排名中拔得头筹。
注:评价指标包括:(近20年间综合评价)收益力、景气时的恢复力、成长力、持续力、危机时的抵抗力,丰田同期排名第56位。

本期《卓越制造》对马清海部长做出专访,分享他在SMC 17年的精益征程。

MESC如今很多企业都在做精益,也创立了很多自己的XPS(X生产方式),不知您怎么评价这种现象?
马部长:首先很乐意见到越来越多的企业认识精益,了解到精益的重要性。至于叫什么名字并不重要,关键要理解精益生产的本质及内涵,要结合自己的企业实际。邓小平说黑猫白猫,能抓老鼠就是好猫,关键是要把事情做对做好。比如说丰田追求的是零库存,那这次日本地震对丰田的供应链就造成很大影响,海外丰田工厂也不同层次地受到影响。而在SMC一直强调适当的库存,地震后我们在日本的一家工厂刚好处于震中区域,也有一定损失。在这种情况下,部分订单就转移到中国工厂来做,对客户需求没有造成太大影响。假如我们没有提前准备相应的库存,我们现在也会处于青黄不接的状态。
企业运营的目的是要盈利,所以我们把这个目标也放到精益生产的推行中来。通过全员参与的持续改善不断优化现有的作业流程、作业方法,提升效率,减少成本,利润自然就增加了。所以我们的精益工作并没有一个类似于TPS的名字,每个点滴的改善都是精益,脚踏实地是最重要的。

MESC看得出来SMC是比较低调成稳的风格,所以不管是09年金融危机还是现在受日本地震影响国内工厂增产,我们的工作还是显得有条不紊,忙而不乱。那么您认为在推行精益的过程中,最重要的因素是什么呢?
马部长:丰田的理念是造物即造人,SMC也同样。人才的培养永远是企业可持续发展的第一要素。有些企业是借助外部力量如招聘精益经理、精益工程师来帮助企业更好地推行精益,其实这种方式是值得商榷的。我们精益实践的体会是应该通过企业精益体系的建立、精益的推进来培养精益人才,而不是通过引进外来人才来做精益。在推进精益生产的过程中,有几个关于人的因素很重要:一是企业高层的亲自参与,且要以专业的眼光参与。二是要建立一支精益推进的专职队伍,兼职很难做。再者就是全员的参与,精益推进不是某一个部门的事情,是全公司的事情,要强调全员参与。一个公司要自上而下地坚持做精益,自然会有越来越多的员工参与到这个熔炉中,精益的人才也是这样一步步培养出来的。企业内的员工总是可以做的更好的。

MESC我最近有在读稻盛和夫先生的《活着》,他说真正的人才是用来相信的。我觉得跟您的观点不谋而合的。那您可以谈谈在SMC是如何发现人才培养人才的吗?
马部长: SMC的运营宗旨之一是通过能带来员工自身的成长和获得随之而至的劳动喜悦这种健全的事业活动,推行技术革新,创造丰富的价值。在制造型企业,真正创造价值的群体是基层员工,真正创造价值的场所是生产现场,而真正管理现场的核心是我们的班组长。班组长担负着方针落实、业绩达成、部下培养、组织力凝聚和自我成长这五大职责。因此对基层管理人员的培养一直是我们人才培养的首要任务。
SMC对员工的培养主要分为两大类,首先是个人效率提升,包括员工激励、意识转变、管理知识普及和精益生产这几部分,然后是组织效率提升培训,包括班组长管理基础系列培训和班组长技能实战训练这两个部分。在这儿就不得不说TWI的重要作用。
市场上的培训课程很多,哪些是适合SMC的,我们自己有一个权衡。比如TWI,我们经过考察研究认为这个工具是确确实实对我们的发展有帮助的,因此我们在2009年10月正式引入了TWI。在引入TWI培训之前,我们也对班组长培训工作进行了反思,培训形式、内容很多,但还是有很多不足。比如公司的方针、目标落实不到位,上传下达不够顺畅。我们2011年运营的目标之一是要在2010年的基础上将费用成本削减一半,这个目标听起来很难,但是具体分析之后其实是可以操作的。问题是企业管理者的方针、计划再完备,如果在生产现场执行不力到最后都是零。另外还有5S、合理化改善的效果不够理想,改善是永无止境的,怎样才能更深入更持久?这也是我们一直关心的问题。现场管理者的工作手法手段不足,员工离职率还是偏高,这些问题我们也都存在,到底问题出在哪儿?我们经过反复观察,和员工沟通,管理者自己反思最后发现理论知识教导偏多,落实工作的技能手段方法培训偏少,这是我们需要改善的地方。意识加技能才能有好的行动,才能收获我们预期的效果。
所以TWI的引入很好地帮我们改善了现状。从2009年底至今,我们总计培养内部授证TWI-JI学员123人,JR25人,JM20人,其中仅JI模块就覆盖了18个生产课,82个生产组,166个班组长,直接覆盖受训员工1992人。新人入职培训时间降低了59%,理解程度提高了21%,准确率提高了13%,现场的初回不良降低了23%。可以说效果是十分明显的。
那么班组长原来在现场工作很权威,但是指导技能明显不足,接受培训之后不仅管理技能更全面,还提高了员工的归属感。员工通过三个模块的学习,不仅可以简化工作程序,提高工作效率,还可以使团队氛围更加和谐,从一定程度上也降低了离职率。

MESCSMC在班组长这个群体的成功经验的确令人叹服,值得学习。很多企业管理者还没有意识到班组长这个群体的重要性。对外培训交流活动还是以中高层管理人员为主,不知道您如何看待这个现象。
马部长:SMC也经历了这个过程。前几年也是以高中层管理技能提升为主进行培训和外出交流,后来发现好的方针、计划要落地要有基层班组长的执行力为基础。近几年主要是以班组长的技能提升作为培训的主线。TWI班组长技能提升也是在这个背景下导入的。在这也请导入TWI的其它企业注意,首先TWI不是万能的,不能解决现场的所有问题。任何一个管理工具的推行或者指标的实现都需要公司高层领导的重视与支持,这是一切活动的前提和保障。其次TWI推进不能搞运动,要步步为营,稳扎稳打,我们JI模块就历时一年多,像TWI这样实战型的工具更需要持续应用才能凸显效果。关于班组长的重要性,我们没有去说太多,我们实实在在地把他们当成企业运营的基石,因此任何对班组长发展有帮助的活动我们都是支持的。比如去年和你们合作去山特维克廊坊公司交流,我们班组长回来的反馈很不错。类似的活动今后我们还会多组织,目的是让年轻人出去看一看,开拓视野,激发创新意识。但是我们也不能期望去别的优秀企业走一走看一看,就能让我们的班组长一下子了解精益是什么、就会怎么做,这就脱离交流的初衷了。

MESC您说的太对了,那您觉得您在公司推行精益的过程中扮演的是怎样的角色呢?
马部长:作为一个全球气动产品的领先者,我们致力于不断技术创新、持续不断的满足客户需求,致力于满足员工的生活幸福。我作为公司生产及培训的最高负责人,首先是日本总公司方针的贯彻者,同时又是中国公司生产战略、方针的制定者,精益生产的引领者。我必须了解全球市场的变化,掌握所有与生产相关的信息,不仅仅限于公司内部,甚至上下游的供应链都需要关注。还有就是要对公司的战略、方针、及目标的实现进行推进、确认、阶段的评价及调整。从推行精益的角度来看,即使方针制定者又是推进者和实施者。凡是对的、适合SMC的我不仅支持,还要全程参与。同时不论你的位置有多高,都要坚持三现主义,多到现场。这样才能发现问题所在,才能找到解决的方案,启发精益的新思维。前不久我前往天竺工厂,现场员工听说马部长过来了,都在问在哪儿,哪一位?我就在车间里,他们都认不出我。(笑)这说明我在天竺工厂没有做到三现主义,现场的工作参与的程度还不够。还有一点也是最重要的,作为高层要重视公司各类人才的培养,你既是管理者又要当教练,要率先学习、勇于实践、总结提炼、传授部下。所以,在公司各个培训,不管是针对班组长还是其他管理人员,我都会积极参与进去,就说TWI培训,去年一年,我就总共花费了几十个工时全程参与了上百名班组长的培训。如果我只是发布命令、检查成果,那这个项目的推行就会出问题。就像我刚才说的,在企业里不管做什么,高层的支持和参与是成功的必要前提条件。

MESC听您分享了这么多,我相信我们的其他同行会有很多收获。我也听闻去年您获得北京经济技术开发区优秀讲师的称号,的确是实至名归啊!最后能不能请您总结一下您这么多年职业生涯的感悟?
马部长:还是用我们公司的一个理念来总结吧。事业的成功与否不仅仅看它的销售增长和利润增加,事业成功的一个重要标志 就是它是否打造出了一支优秀的团队。人才是一个企业最宝贵的财富,也是一个国家最宝贵的财富。我会致力于这种财富的创造,为中国制造业的发展尽一点微薄之力。

MESC感谢您的分享,希望能有机会让您给我们的同行分享更多您的经验感悟!
马部长:谢谢!

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