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TWI-战略催化剂

——吉大赢创高性能聚合物(长春)有限公司 刘小川:人力资源部经理
文章类别:特别策划 |电子期刊号: 2010年第4期 总第16期

“我们在推行TWI的过程中,不管是培训体系也好、一线管理也好,TWI都能扮演很重要的角色。吉大赢创,站在这个视角,已经把它融入到企业的发展战略中,作为企业发展的催化剂。”

“简单的复制不能带来成功,在精益的路上,我们需要有吉大赢创自己的版本、自己的开发。”

公司简介:

赢创是来自德国的创新型工业集团,业务遍布全球100多个国家,主要致力于发展化工、能源和房地产三个高效益和发展前景良好的产业领域。赢创德固赛是世界领先的特种化工公司。正如我们的口号“创新原动力”中表达的一样,我们的创新产品和系统解决方案为客户的成功提供了不可或缺的要素。

吉大赢创高性能聚合物(长春)有限公司所有权结构,赢创工业集团占80%,吉林大学占20%。制造和销售聚醚砜,聚醚醚酮和其它高性能聚合物及其复合产品和模塑产品,并为上述产品提供售后服务。聚醚醚酮的应用范围:航空航天领域、汽车制造业、电子产业、工业领域、医疗领域。

公司战略描述:

愿景:成为重要的聚醚醚酮全球生产商
使命:向客户供应最优质的聚醚醚酮
公司核心目标:以富有竞争力的价格满足客户对产品质量和供应链的要求
价值观:为员工提供安全的工作环境;提供一个和谐的工作环境,使得所有员工能发掘他们最大的潜能;为我们所处社区的发展和环境保护作贡献
核心战略主题:运营卓越

推行TWI前公司面临的三大挑战

吉大赢创的战略管理:如何把这些战略变成能够具体实行的行动?其采用了“平衡计分卡”体系去进行战略的实现,将无形资产转化为有形成果。

图1:平衡计分卡模型

图2:公司的战略地图

在连接战略管理和日常运营流程的过程中,吉大赢创运用到运营仪表板(见图3),来监测和衡量日常经营活动,驱动流程的优化。

图3:运营仪表板对流程进行衡量和监控

战略执行在一线面临的挑战

1.更多自顶向下的控制,但缺乏自底向上的支持和创造性的贡献;
2.一线员工参与度不足;
3.人力资本准备度和组织资本准备度缺乏有意义的衡量指标;
4.缺乏针对一线员工的岗位培训体系。

在整个战略执行过程中,在生产一线碰到了巨大的挑战,也是因为一线人员的整体素质,人员架构基础相对而言比较参差不齐。不管是“平衡计分卡”或者是“公司的战略”,在一线上怎么让员工理解,把实际工作中的东西能够不断地提高、持续地改进,以及最终去实现运营卓越的战略。吉大赢创更多是自顶向下的流程优化,从员工的角度自底向上的建议、改善努力不足,参与度不够,而且在人力资本部准备度这样的重要的衡量中缺乏有意义的指标,以及技能管理的水平较低等等,是吉大赢创面对的重大挑战。

流程优化的挑战

下面的事例(见下图4、5、6)也让我们看到吉大赢创想成为高度流程化的公司,就比如产品聚醚醚酮,其本身是一个非常好的产品,但从Inputs到Outputs,中间的流程如果非常糟糕,比如受到产品的质量问题、物流等问题的影响,其结果将是不尽如人意的。如果中间的流程驱动达到了streamline的效果,那可能会有一个有更高昂斗志的团队、更高的产品质量、更低的cycletime等等,这就是吉大赢创一直要努力的目标。

图4、5、6:内部拖延、有阻滞、成本高、拖延客户、有质量问题;效率高、盈利、客户满意、员工满意、前景光明

在流程优化的过程中,吉大赢创有它的实践,比如“基于时间的作业成本法”,但在此过程中,由于一线人员的参与度不够,所以管理人员都用比较理想化的方式进行了开发活动,但是一线的数据是否准确?他们在实际的运用中是否能按照企业的要求去工作?这些都会变成一些挑战。在运营卓越的过程中,必须要提高吉大赢创内部的反应速度,使得内部流程得到优化,才能让产出成本更低、产品质量更高。这就需要一线人员这个群体起到非常重要的战略作用。

学习和成长层面的其他挑战

在平衡计分卡这样的一个架构里面,学习和成长层面是基础,这方面还有其他的挑战,例如一线的技能管理水平较低,没有一个非常好的体系,也导致了一些其他问题,譬如翻班管理。正是因为管理不足,就不知道怎样的员工适合怎样的岗位,他拥有怎样的技能,如何去按照他的技能去安排工作,以及怎样在排班上进行优化,这些都是环环相扣的。
通过列举和梳理了诸多挑战,通过进一步的分析及了解,同时通过卓制公司在国内不懈地推广,使得吉大赢创了解到了我们的答案在这里(见图7、8):TWI.

图7

图8

TWI拼图缺失的那个板块

正是有了TWI,公司的战略将会得以更好的实现,为这些挑战找到了突破口。TWI作为战略的催化剂加速了战略执行的过程。(见图9)

图9:吉大赢创目前的思路

引入TWIJI

自从认识到TWI正是吉大赢创拼图缺失的那一块,所以2009年9月正式引入TWIJI内训,包括生产和维修的一线管理人员,质量控制部、生产安全人员,包括HR等等,都参与了进来。(见图10、11、12、13)

图10、11:培训现场——卓制公司TWI高级讲师朱老师作为两天课程的主讲老师导入TWIJI模块

图12:培训现场一线人员在尝试制作作业分解表图13:生产班长用JI的指导方式向维修班长进行培训

随后人力资源部门也对培训效果进行了追踪。(见图14、15)

图14:两天的培训取得了很好的效果

图15:学员的接受程度良好,并都给予了反馈情况

反馈情况有:TWIJI能从一线员工的角度去优化流程。认为这样的一套方法非常适合去进行工作指导,完全是从学员的角度去看待问题、看待工作,而不是用SOP直接去告诉员工‘你就是这么去做’。SOP的架构及描述方式完全不是面向一线员工培训的角度。

在两天的培训结束后,人力资源部也做了大量的推动的工作。(见图16)

图16:公司报纸的刊登是为了让公司更多的人去了解TWI

接下来的很长一段时间我们都在尝试对“作业分解表”进行开发。(见图17、18)

图17:这是作业分解表的讨论会

图18:一个班组长和其他班人员进行讨论

有了培训的第一手的准备工作,有了作业分解表之后,吉大赢创在一线尝试使用预定计划表(见图19),对于不同的人员进行培训。这也是按照TWI体系一步步地非常标准化地去操作。

图19:预定计划表

TWI实现人力资本准备计划

回到吉大赢创的战略分解,来关注一下TWI到底如何作为战略的催化剂加速其实现的过程。(见图20)

图20:战略地图分解

以上的这几个层面是一个互相支持的过程,从学习和成长层面向内部流程层面提供一个基础,然后提高吉大赢创的运营能力。吉大赢创的运营能力将很大程度上决定它的盈利能力,因为吉大赢创本身不承担对外销售的职能,对于终端客户的支持并不是最直接的,而最重要的目标是提供最好的产品,并降低成本,这就是其运营卓越的一个简要的表述。

人力资源准备项目(见图21),最终一个核心成果是人力资源准备度报告,就是通过报告去呈现出人力资本准备度情况如何,然后通过设定目标以及对实际值的追踪,去逐渐使用内部的人力资本,满足企业运转的要求。一线员工对企业来说尽管是低端的岗位,但作为一个群体,是吉大赢创最重要的一个战略组群。吉大赢创需要充分的人力资本准备,推动内部流程的优化,去实现客户的要求,最终取得财务上的成功。

图21:人力资本准备计划——方框中的内容就是各个层面关键性的目标

从中可以看到,吉大应长要首先确定战略工作组群的能力图解。TWIJI的作业分解表方法使得吉大赢创能对于每个作业进行面向操作人员的分解,以便于分析确认所需的知识技能要求,具体而言就是在实际的工作环节中,到底在让员工做什么,在做的过程中有哪些要点,需要员工具备哪些素质,这就是吉大赢创在做这个能力图解识别出这些知识技能要求的具体方法。而在评估准备度的过程中,到底用怎样的东西去衡量人力资源的准备度?把什么作为指标?在具体评估战略准备度中,选择使用员工的技能等级来衡量,而这来自于TWIJI对技能评估的支持。有此作为基础,然后需要对人力资本进行开发计划的具体实践部分,因为需要用的就是岗位培训体系,其实我们的岗位培训体系就是以TWIJI为基础的岗位培训体系,所以在整个环节里,TWI使得这一切成为可能,最终不断地提高人力资本准备度。

在实际的人力资源准备度的衡量中,用了这样的方法去计算:准备度等级=∑个人等级。

紧接着就是采用以TWI为基础的技能开发,定期回顾员工技能等级,通过内部的岗位等级体系,体现员工的技能在不断成长,激励了员工在技能上不断地提高。

技能发展和技术继承计划

此项计划可以为吉大赢创非常多的关键工作提供最重要的支持,因此在技能开发方面需要投入巨大的精力。但是在此之前仍然缺乏好的方法,而正是TWI给我们带来了变化。

在此过程中人力资源的挑战包括高级操作工流失导致的技能的缺失,培训成本的增加等等。以TWI为基础的技能发展体系应运而生(见图22)。

图22:源自于TWI构建的技能发展体系
开发这个体系是基于TWI对一线员工的岗位培训体系而产生的。

通过对技能的评估,最终得到全面的认定及奖励。这其中如何使培训的质量提高,使效果得到保证,使得效率得到最优化,吉大赢创用到的就是TWI的方法。企业中到底有多少TWIJI培训员,这也作为平衡计分卡重要的指标。(见图23)

图23:培训者的数目成为平衡计分卡中的绩效指标

操作工技能等级评估和认证,通过对技能等级的确定,对员工技能等级进行衡量。TWI除了提供技术技能的指导方法外,还涉及到软技能——提升指导者的个人胜任力,如何体现对员工关怀,工作指导、培训中员工的接受度,鼓舞员工士气等等。

针对操作岗位的IDP(个人发展计划)

为高级操作工提供TWI培训——从高级操作工到技师——从培训员到讲师,让员工在此过程中实现“三级跳”。以TWI为基础,在TWI这个体系中让一线员工逐渐获得更多的认可,更多的机会,给公司创造更多的价值。

操作工岗位等级体系

技能要求是岗位评估的关键因素;技能等级是对员工所在岗位等级匹配的重要的输入;激励目的。
追踪到员工的成长,给予其相应的激励。理解员工的发展需求,肯定了员工间的区别性。

工业工程:翻班管理

因为吉大赢创需要获得生产的弹性,更合理地去配置和使用人力资源显得尤为重要。而TWI就提供了这样的基础,也就是以JI为基础去开发技能发展体系,得到技能清单,以此作为输入,通过具体的工业工程的研究、研发,和人事政策的调整,得到在翻班管理上想要达到的效果。(见图24)以此达到流程的优化。

图24:TWI提供了翻班管理的基础

流程优化

所有的部分都在支持流程优化。

TWI的直接影响
1.TWIJI开发作业分解表,从“自下而上”,让一线员工开始参与到这个过程中,贡献了他们的想法;为流程优化提供依据;作业分解表及标准作业程序。
2.TWIJM方法论的补充。
3.TWIJR创造激励环境。

TWIJM优化建议项目。2010年吉大赢创更新合理化建议政策(图25:新的合理化建议表),提供一线员工更高的激励,为全方位的优化和持续改善提供更好的支持,但具体实施中,操作工的直接建议非常重要,但他们往往欠缺创造解决方案的能力。JM提供的系统的方法,帮助一线员工对生产活动进行优化。

图25:合理化建议表格

吉大赢创TWI项目展望

当吉大赢创面对未来的时候,我们认为它不仅仅是一个培训的项目,而是一个持续的过程,将成为企业文化的一部分。TWI给予吉大赢创的是来自三方面不同的方式:思考、沟通、行动。

所以我们说:“简单的复制不能带来成功,在精益的路上,我们需要有吉大赢创自己的版本、自己的开发。”这也体现了赢创的创新精神。

图26:组织资本准备度

吉大赢创是以战略为中心,流程驱动的公司。在这条路上我们不断地前行,碰到了非常大的挑战。我们找到了TWI,它让我们的战略执行得到了加速,得以实现。

我们的心得

如何把TWI变成一个持续性的过程?TWI作为一个战略工具融入到战略发展当中,那就不仅仅是“某个人”的成绩,“某个人”的坚持,而是使得企业不断前行,在商业上不断获得成功的一个重要的基石。如果TWI融入到企业的战略中,上升到战略的高度,会使得吉大赢创内部推行过程更加顺利。只要相信这样的理念,让TWI逐渐作为文化中的一部分,就超越了在前期通过目标的设定,通过对员工的刺激手段,才能让大家去尝试去运用的阶段,而是让员工知道和确信,我们只有这样才能获得成功。

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